当上向导后，很多事就别自己干了
在管理工作中，经常会出现如许一种现象：有些人自从当上向导后，工作越来越忙了。看似每天做了很多事，但团队的工作服从和成果却并未因此提升。
这让他们感到既疲惫又挫败，常常怨言满腹。
实在，要解决这个问题也挺简朴，就是你要明确自己的脚色和职责的变化，有些事情你要做，有些事情你就别自己干了。
01、这4种工作，以后就别做了
那么，哪些事情是你做了向导后，可以不用去干的？通常而言，有以下4种工作：
第一种，打杂性工作。
就是那些特别繁琐，却又需要做的一样寻常琐事。比如，打印复印、整理文件、安排会议、预约客户等等。
之前，你在担任一线员工时，这些事情你必须自己动手做，在担任向导后，出于做事的惯性，或者不好意思安排别人做，照旧自己动手。
如果你这么想，那就大错特错了。
做向导，时间是最稀缺的资源。如果你把时间浪费在这些琐碎的事情上，又怎样有精力去做那些重要的事，比如解决关键问题、调和资源、为部属提供支持，等等。
以是，倘若条件允许，你就要把这些工作交出去。
第二种，陷阱性工作。
《孙子兵法·地形篇》有一句话叫做：“吏强卒弱，曰陷”。
大意是说，向导很有能力，但部属却很弱，这时向导不得不亲自承担大量的详细工作，被“陷”住而不得抽身，无暇顾及全局。
所谓的“陷阱性工作”，就是明明是部属的工作，但是你出于不放心，或者其他原因，掉入“替部属打工”陷阱，替对方背猴子。
比如，有些工作，你害怕部属做不好，或者以为部属服从低，为了拿到效果，就自己顶了上去，包办了很多原来是部属的活。
最后，部属每天无所事事，而你成了“救火队长”，越来越忙。
第三种，逞强性工作。
有些人刚担任向导后，会有一阵子的自我膨胀，觉着自己什么都比部属强。
这时，他就会逞强，对于自己不精通的事件，也会指手画脚地去指导。
但这么做，往往会陷入“外行向导内行”的尴尬境地，不但让部属无所适从，影响团队团体的服从，也会伤害向导的威信。
因此，做向导，千万不要逞强，什么都插上一手，“让专业的人做专业的事”，这是最简朴也最有效的管理原则。
第四种，重复性工作。
重复性工作，指的是那些需要反复举行、没有太多变化的工作。
比如，交付一个项目，每次的流程根本上都是一致的。你可以整理成SOP，在某些环节让团队成员资助你去完成。
而你就可以将时间、精力会集在更重要、更有代价的工作上。
我之前讲过，当你是一个员工的时间，你的成绩感来自于你干的事情；但是当你成了向导后，你的成绩感来自于你的团队。
以是，不要凡事亲力亲为，要去做真正重要的事。
02、管理，就是管头管脚管七寸
那么，什么是真正重要的事情？管理，不是事事过问，而是管头、管脚、管七寸。
1.管头
管头，就是管头脑，最重要的是解决的是“做什么”和“谁来做”的问题。
①做什么？
做什么，是企业的战略方向或战略选择，是企业要向何处去，到达什么样的愿景目的。
作为向导，你要带领团队到哪里去，有什么样的目的，这好坏常重要的。
以是，当公司的战略往下落的时间，你不能做个传声筒，而是要做一个转化器，要把公司的目的转换成团队的目的。
把业务拆解清楚，让团队清楚知道要做什么，给他们指出明确的方向。
②谁来做
做什么，是目的。目的要达成，就必须选择合适的人。
在“谁来做”的问题上，一定要养成“对事不对人”和“用人所长”的头脑习惯。
你不能以亲疏去用人，不能带着私见排挤别人，你用什么人只有一个选择标准：他能不能把事情做好？他是不是最合适的人？
把合适的人放在合适的位置上，最大限度地利用员工的长处，发挥每一个人的长处，就让组织的团体效益得到成倍的增长。
2.管脚
管脚，就是管行动。有行动，才有效果。管脚解决的是方法和策略的行动问题。
目的定了之后，接下来的打法是什么？你要和部属探究，做到心中有数，避免部属方向跑偏。
但是，很重要的一点，管理者最好不是直接提供答案的人。如果你照旧一直给答案，他就会依赖你。
因此，你必须是一个善于提问的人：你要问他，为了完成目的，你计划怎么做？有哪些方法？还有呢？有没有什么预案？
通过你的一系列问题，资助他开天眼，从而找到问题的答案。
然后，你要学会放手，不要过度干预部属做事，让他自己去制定工作的计划，把实现效果的过程还给部属。
3.管七寸
俗话说：打蛇要打七寸。管理也要管七寸。管七寸，就在关键环节，在重要细节，在能出效果的地方，你要一杆子插到底。
什么叫一竿子插到底？不拿效果誓不罢休。为了乐成，你必须死磕关键细节。
雷军的做法值得参考。
他说，在软件工程里学到的最重要的道理就是，可能堕落的地方一定会堕落。
怎么办？就是检查可能堕落的所有地方。
当年，他每天早晨一上班，就把卓越网上的每一个Banner（横幅）、每一个链接全点一遍，几乎每天点下来，都有链接错误。然后修正它。
你也是一样，每一个关键细节，你一定要检查。
根据人性，你检查什么，部属就会做什么。而且通过检查，你也能资助到部属。部属没有意愿，就要调状态，给予激励；部属不会做，就要培训，给予方法。
管七寸，就是要会做检查，检查那些可能堕落的关键地方。
最后，总结一下：当上向导后，很多事就别自己干了。做管理，不要重新管到脚，而是要管头、管脚、管七寸。
作者：张丽俊 Cherry
来源：MBA智库资讯
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