PMBOK第7版团体架构全面详解
1. 引言 7月1日对于项目管理从业者和研究者而言，是个非凡意义的一个时间，这一天，翘首以待的《项 目管理知识体系指南 》（PMBOK）第七版终于发布了。 总体而言，PMBOK第七版集百家之所长，成一家之所言。它的发布对项目管理界来说，具有划时 代的意义，也意味着全球最大的项目管理协会PMI正式的、完全的、完备的担当以往项目管理五大 过程组变化为以项目管理原则（principle）为导向的价值理念，由原来的项目科学化管理理念转 为项目民气塑造和建立的理念。 https://i-blog.csdnimg.cn/direct/76ab1da0a70749a49e7def83a9e9b8dd.png PMBOK第7版团体架构 https://i-blog.csdnimg.cn/direct/f9ef95ddeb15449fb114f455de6bfa14.png PMBOK第七版团体架构一览 PMBOK第七版可谓是标新立异，完全摒弃了以往熟悉的项目管理过程组与知识范畴相结合的风 格，采用原则+绩效域的新架构进行编写。定立项目管理12项原则和8大绩效域，以一种柔性的原 则体系冲破原有约束性的过程组体系，以一组相互关联的项目管理活动（即绩效域）集成原有的 项 目管理知识范畴 。 https://i-blog.csdnimg.cn/direct/d06d839e4e044a8c8556fa2eb3ad5f25.png 同时，此次PMI对PMBOK的修订，也意识到我们项目管理工作不但仅是创造产出（Output）和可交付物（deliverable），更多是让产出和可交付物被客户、业主所使用，被社会和市场担当，创造有利的价值（Value）,而价值也不但仅是财政经济价值，也应该考虑社会、环境的增量价值，当然在预期、权衡价值时，PMBOK第七版也提到不能因为市场的短视，让短期的、一时的价值增长掩盖长期的健康发展。 https://i-blog.csdnimg.cn/direct/bee82a39f3ce40bdadfb2880002e0c89.png 价值交付系统 面对日益变革的外部环境以及越来越复杂的项目，传统的基于一套固定模式的项目管理“套路”已然行不通，裁剪因其因地制宜，因时而变，恰到好处的办理了这种固话的管理痛病。对项目管理方法、治理和过程有意为之的进行量身定制（裁剪的本意），使其更加符合项目管理的环境和情境。PMBOK第七版单独一个章节详细描述对生命周期和开发方法、过程、到场互动、模子、工件、方法和绩效域的裁剪，但唯独12项原则不可裁剪（固然PMBOK第七版没有明白指出），但是给予12项原则特殊职位，可以指导进行裁剪。158个模子、工件和方法提供了项目管理实践的小方法、小技巧，能让我们在简化的思维模子，完善的工件和方法中事半功倍的理解手中的工作，项目管理中发生的事情，更高效的完成项目管理的工作，提升项目的成果和绩效。
三、正式出书物与征求意见稿关于原则的描述对比
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征求意见稿与正式出书物中十二项原则对比
由于征求意见稿是在2020年1月15日至2月14日向全天下项目管理人士发出，征求他们关于项目管理原则的看法与提炼。在征求意见稿中，原则的叙述更加直白和和颜悦色，也易于理解。
语言和笔墨作为一种交流的工具，在易于理解和宏观抽象的描述之间总是存在一种折中的矛盾，笔墨的直白和易于理解的同时，抽象的理解和概念在被弱化，覆盖的范围和导向性也在低落。而管理本来就是一个弘大的叙事体，使用弘大的抽象词语让人更有能量去做项目管理的工作，引导人们凝结一起完成一项富有挑战的使命。
四、PMBOK第七版与第六版的关系
PMBOK第七版差别于PMBOK以往的版本，以往的版本是对上个版本进行更新和替换。而这次PMBOK第七版的出书，PMI给出的说法是PMBOK第七版将会长期的与第六版共存，也就是说PMBOK第七版不是对第六版颠覆、不是替换第六版，而是对第六版中项目管理核心精髓的延伸，是对第六版知识范畴与过程组高条理、高维度的承接，再度续写下个项目管理标准构架的光辉。
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通读翻略下来，如果说PMBOK第六版的前三章（引论、项目运行环境、项目经理的脚色）为传统意义上PMI单项目管理的核心价值，那么第七版的出现可以说的上是对第六版的前三章英华的添枝加叶，更加立体丰富我们项目管理的所蕴含价值理念，更加突出项目经理整合能力，系统性思维，以人为本的精神。如果没有第六版学习和理解的底子，直接入手第七版恐怕并不是件容易之事。
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第六版与第七版的对比
固然PMI将第七版定位为实用于任何项目和项目到场者，比第六版适合绝大多数项目和绝大多数时间的实用性和项目经理更加扩大化，但是没有第六版的过程组和知识范畴的指导实践，单凭原则和绩效域指导项目管理的实施和落地恐怕并非易事，也就是没有项目管理知识技能的弥补，单凭态度意识的变化和领悟，很容易让项目管理工作漂浮在空中无法告竣有效的落地使用，这也是PMI强调第六版与第七版共存的原因之一。
谈到易用性和可操纵性，第六版的132个工具和技术对于项目管理入门者和小组团队成员来说，是个不错的选择，因为这些工具和技术可以让项目管理的日常性工作变得简单上手。而对于项目管理高层人士（项目负责人、项目经理、大项目指挥长）来讲，学习第七版可以让其有更宽阔的管理视野——构造治理体系、价值交付系统、项目与产品深条理的关系、构造管理和变革再造等都有深刻的熟悉。
学习过第六版且将其用于真实的项目管理环境的实践者有这样一种感觉，即PMBOK第六版以及其前任者适合在项目管理铁三角（质量、进度、本钱、范围）下完成一项工作，也就是它是适合于通常意义的有标杆对照，有对比性的项目（如建造一座房子、做一个ERP系统），但是对于模糊的、混沌的、不明白的、具有探索性的、以致构造变革的项目就无能为力了，第七版的出现恰恰是弥补了第六版的不足，弥补了变革型项目中空白，其纳入的4种变革模子（在构造中管理变革模子、ADKAR变革模子、John Kotter变革管理模子－变革八步曲、维吉尼亚•萨提亚变革模子）以及对创建富有吸引力的愿景来资助构造到场变革或受变革影响的人们更好理解变革的意义和价值，以致承接了不少PMI《项目集管理标准》的内容，将项目管理的时间跨度从可交付物延伸至价值实现，以致运营层面。
PMBOK第六版首次引入裁剪概念，在每个知识范畴概述部门提及需要裁剪，像是给我们指引了一个方向，但是没有详细讲清晰这个方向该怎样到达。第七版中专门有个章节详细解说裁剪，以原则指导项目管理的裁剪，也就是间接告诉各位项目实践者——没有一套项目管理方法适合全部项目，各人各自的项目都要基于自己的特色量体裁衣的使用，生搬硬套方法论很容易僵化死掉。当然裁剪的使用也不破例的需要使用裁剪，这句话对初学者来讲是个极大的困难，更需要自己在项目管理中的体悟、反思和经验教导总结。
相比第六版，第七版中对于管理和领导力的表明更深了些，不再将管理和领导力明白进行对比分优劣，而是站在比力中立的角度阐述管理和领导力实用的详细情境和阶段，两者都是为了实现预期结果的紧张因素和手段。
对于后续的PMP认证学习者来说，考试的范围由五大过程组变更为商业环境、过程和项目中的人三大考试绩效域，固然PMI一再强调PMP的认证考试只是将PMBOK作为参考书之一，但对于预备新考纲的项目管理学习者来讲难度和学习耗费时间至少是从前考纲预备时间的双倍，至少需要系统的学习PMBOK第六版、第七版和《敏捷实践指南》，需要深入的理解项目管理环境和项目管理方法（预测型、适应型或混合型），不再想以往只是泛泛了解项目管理的方法，更不大概像以往的项目管理者学习过PMBOK后纠结自己的项目是传统预测型的，不如适应型的好，而更加深刻理解项目背景（构造文化、事业环境因素、产品和使命的性质）对剪裁项目管理方法的紧张性。这也对讲师来讲是个挑战，以往一些讲师更多是站在项目管理视角讲项目管理，而新版考纲和PMBOK第七版更多需要讲师/解惑者站在管理维度和企业经营视角讲项目管理和管理项目。
五、PMBOK第七版初读感悟
不能否认的是，PMBOK第七版原则体系借鉴与吸取其他项目管理体系书籍和实践的英华，将原则上升为项目管理的核心高度，用于指导项目管理绩效域和裁剪的开展。如果说以往项目管理过程组与知识范畴可以理解为管理项目的知识技能，那么项目管理的原则可以说的上是项目管理统一头脑和引领价值观的利器。项目管理归根结底是管理学的一个分支体系，离不开对人的心智引导和行为管理，只有在统一头脑，统一熟悉，统一战线的底子上才能完善的发挥各自的知识技能。
这次PMBOK第七版全新面目的问世，可以说得上是一次极大对自我的革新与颠覆，冲破了唯项目管理讲项目管理，纳入了许多通用管理学、管理心理学、产品设计理论的知识和理念，比如“神奇的数字7”——敏捷团队成员数目最好为7±2。“7”这个数字本来是认知心理学中对人记忆与理解的阐释，被间接的拿到通用管理学中构造体系管理的幅度和条理的探究（构造管理永远遵照能量守恒原则），这次被PMBOK第七版收录可谓是很大的突破。
“同样紧张的是，使变革的速度适应长处相关方和环境吸取变革的能力。试图在过短的时间内创建太多的变革大概会因为变革饱和而产生阻力。即使干系人同等同意，变革将产生成倍增长的价值或增强成果，但他们通常仍然难以通过行动来实现更大的收益。”这句话不但在征求意见稿中出现，也被未经修饰的移植到第七版中（见原则12：实现变革以到达展望的未来状态）。对于大多数现在正在做数字化转型，企业制度建立的管理者和发起方或者已经失败的变革项目到场者来讲，是句极大引发人们思考和反思的话语。
第七版借鉴了企业治理体系中当代管家理论（Stewardship Theory），首次引入项目管家这个职责（见原则1：做一位勤奋、尊重、关心他人的管家），将项目经理、负责人、领导者定位为项目的管家去呵护它，关怀它，经营它，就像欧洲中世纪贵族的家族管家一样，把项目管理的成果当成自己的事业而非一件交付性的使命。引入管家理论的优势有两点，一是项目治理机制的关键不是监视项目经理项目经理人、领导者，而是给予项目经理人、领导者充分的信任和授权，使其能够充分发挥积极性和作用，以提高项目的创新自由，适应瞬息万变的市场环境，提高项目管理的经营绩效，从而实现发起方、社会和环境影响与长处最大化的目标。
第七版大篇幅的讲述项目管理者需要牵一发动全身的系统性思维，这一点是我以为比力认可的一点，管理学从来不是突破某一点能办理或者告竣预期目标的实践学科，而是一个集成各种相互关联因素综合团体促进的结果，不可以点概面，不能窥蠡测，不能只见树木不见森林，不能有缺啥补啥的心态。作为管理者（项目经理也是企业中高层管理者）肯定得有大局观，全局直升机俯瞰的视野，从详细的日常事件中抽离出来，做综合性、团体性分析的决策。但遗憾的是除了传统工程范畴的项目管理外，在现在新兴的行业和泛互联网行业里提及系统工程的人不多了，更不必说以系统工程的思维办理项目管理中的问题。第七版纳入系统工程的思维确及时间可喜可贺的事情。
但唯一不足的是，第七版引入价值交付系统，但不停没将什么是价值交付系统和其实现方式表明白，更像是将以往构造环境、事业因素、商业环境和产品概述杂糅在一起，通读价值交付系统没有什么深刻的感受。但比力庆幸的是，在其征求意见稿中有两张图阐释了价值交付体系的实现方式和路径，对于各人理解价值交付系统起到肯定资助。
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正如PMBOK第七版一样集百家之长，成一家之言。本人在这里也是表达自己的一家之言，如有不当之处，欢迎各位读者与之相互交流。
“你有一个苹果，我有一个苹果，互相互换，每人照旧有一个苹果。你有一种头脑，我有一种头脑，互相交流，我们都有了两种头脑”——萧伯纳。
注：以上插图和PMBOK第七版所引述的内容均为本人文章需要临时翻译，如与正式中文出书物所表达差别，以正式中文出书物翻译为准。
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