「降本」有大概，「增效」不确定
降本手段一招鲜，增效方法吃遍天；01
互联网行业里；
降本策略光怪陆离，手段却出奇一致；增效方法五花八门，手段更是花里胡哨；
对于企业来说；
商业的根本形式，就是围绕供需产生的长处关系；
很多决策的执行，都是基于长处最大化思量的；
什么是 长处最大化？
更低的本钱、更高的效率、更优的质量、更好的结果，没有最的说法，只有更的追求；
好听的讲，叫降本增效；欠好听的讲，叫唯利是图；
企业对于降本增效的追求，感性上说底线没有，理性上说逻辑精密；
02
先来聊一聊：降本，最直接有效的手段：裁人；
岂论是营收压力，还是业务瓶颈，都首选裁人来缓解困境；
人力资源的本钱低落，保障公司运营的可持续，在策略上极具确定性，只是手段比力魔幻；
最近几年，某某厂裁人的热搜常有，网上吐槽的小作文也接二连三；
更离谱的是，裁人之后的降薪动作；
固然，月薪直接打折的操纵不多见；
但是，奖金上的闷棍却一通神操纵，要么被打折，要么被打水漂；
为啥不是降薪，而是裁人？
降薪影响整体的氛围；
假如操纵不当，很大概率会先把有本事的人打包送走；
裁人影响范围相对较低；
而且针对性显着，把混不动的人送走，倾向于做人服务都有问题的；
最骚包的是，裁人之后再招聘新人；
被裁的人还没签字，接替的口试者已到集会室；
越防线暴击，半点武德都不讲；
新人入职之后还可以给团队一些压力，保持肯定卷的氛围，对公司而言何乐而不为？
裁人这件事，对于普通选手来说；
总有很多感性上不能接受的来由，但是都无法替署理性层面上的客观逻辑；
职场上，清醒很重要；
面临当下的互联网行业，裁人风波中，具备留下的本事，也有选择走的气力，才算稳妥；
03
相对于降本这个潜藏在暗线的策略，增效则是明面上常说的话题；
这里的效是指常说的效能，既有效率，也有效果；
效能的概念比力抽象，可以将其放在详细的实践中去明白，基于通例的事件执行流程即可；
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无论是公司顶层的战略规划，还是项目层面的管理策略，又或是团队大概个人层面的详细事件推进；
在效能方面，都需要对齐的几个节点；
目标和过程的正确，结果和产生的效果反馈，即效能；
所以，效能围绕工作各个环节，好比：规划、决策、项目、业务、技术等；
效能的实践，是一个长期的过程；
对于效能的衡量也没有绝对标准，从实践中看，需要客观的相对标准；
在环境的差别时期，差别事件中，应对的策略也各不相同，效能的追求天然也要审时度势；
在企业中，差别层级的脚色，看待事件角度差别，流程也有差异；
下面围绕研发这个视角，从事件推进的各个关键环节，来分析效能方面的问题；
04
【数字化转型战略】
互联网企业，围绕数字化体系的转型，是近些年的热门话题；
完备的路径：信息化，数字化，智能化；
此前，在数据服务公司待过两年，对数字化的应用和业务赋能有过一些实践履历；
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从个人的实践来看；
信息化可以简朴的明白为：构造、运营、业务流程的线上数据化过程；
数字化可以简朴的明白为：基于数据的统筹分析，再反向驱动构造、运营、业务的本事体系；
智能化可以简朴的明白为：基于信息化和数字化之上，更加智能的分析、决策本事；
随着数字化概念的遍及和推广，大部门企业明白数字化的重要；
但是企业的数字化转型之路，实践的过程是曲折和漫长的；
对于转型来说，差别的企业有差别的业务和特点，并没有一套相对完备的标准来衡量成功与否；
从一个比力理想的状态来描述：实现全流程全场景的数字化管理；
在发展的过程中，通过对数据层面的客观分析，快速发现问题，支撑决策的制定和执行；
05
【构造决策层面】
站在企业层面来看，也许能接受短暂时间内走的慢，但是不太能接受方向上的错误；
走的慢，只意味付出的回报大概迟到；
方向错误，则意味付出没有回报；
很显然，对于互联网这个行业；
大部门的中小型公司，并没有试错的资源和时间，错过大概就是竣事；
所以，构造在做决策时；
需要举行统筹分析和规划，极力追求目标的正确性和方向的准确性；
以研发过程中重大版本为例，来分析决策的流程；
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构造针对事件的决策集会，通常控制在三次，目标就是对齐事件核心人员的认知；
决策正确与否的关键；
在于关键信息是否充分的表达和分析，从而形成影响决策的核心因素；
个人所在的企业中，对于那些以月大概季度为周期的重大业务版本；
在举行决策集会的前三天，就会下发相干的质料文档；
所有到场的人员；
集会上都必须表达对事件的看法，执行时大概出现的问题，由项目经理举行统筹；
然后各个团队分析问题，给出办理的方案和本钱；
终极，完成对事件的各个维度统筹或弃取，形成预期规划，转入立项执行阶段；
在决策时；
假如信息不全面不充分，无法形成广度和深度的综合分析；
很容易产生错误的预期规划，后续的执行和结果天然也会出现偏差；
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【项目执行层面】
项目推进的流程，通常追求质量、本钱、时间的均衡；
在不低落质量的环境下，同时低落时间和本钱，故而形成如今互联网的内卷状态；
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在项目经理的视角下；
各阶段的并行推进，人力资源的到场时间，差别节点的转换，问题的协调和风险的规避；
都会对项目标周期产生较大的影响；
曾有一个预期为三个月的版本；
通过项目经理的精细规划，提前二十天完成交付，并且不淘汰各方的评估时间；
从项目标执行过程看；
[*]可并行的流程，合并到一个周期内；
[*]节点转换节奏中，不允许隔天交付，周期竣事必须即时向下交付；
[*]过程中所有问题和风险，在各自阶段内快速协调并办理，没有影响整体排期；
[*]对于大概出现的加班环境，各种福利都提前安排好，避免情绪问题；
从项目标终极结果看；
围绕需求的目标和指标体系，去衡量结果以及产生的效果；
形成项目标复盘总结文档，以及后续的优化方案，沉淀项目管理履历和知识体系；
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【业务管理层面】
业务，企业的绝对核心；
很多构造架构、团队布局、流程机制，都是围绕业务设计的；
业务的完备周期；
业务的发展周期：孵化期、验证期、发展期、成熟期、衰退期、转型大概消亡期；
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在周期性的变化中，很多特征会多次重复出现，问题也会持续出现；
深入业务的本质；
在差别的周期阶段中，抓住关键的问题和矛盾，设计和落实相应的办理方案；
问题必然会一直出现；
大概是对业务的洞察分析，客户的真实反馈，业务落地的各个过程；
在任何时间下都存在问题；
但是发现很多问题，却没有抓住和办理关键的问题，对业务的建设来说是致命的；
业务的流程路径；
以互联网业务的生意模式来看：流量获客、转化销售、围绕产物做持续运营；
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在差别的业务场景下，其运作流程会有差异，但其本质上的逻辑是相通的；
业务体系的搭建过程中；
除了各环节的核心本事建设，还要围绕流程的推进做持续的优化管理；
追求业务流程中协作的顺畅和高效，低落业务流中不必要的人为操纵，是增效的常用手段；
业务的细节刻画；
深入洞察业务画像，不停的发掘和处理处罚其内部的细节问题，助力业务发挥更高的价值；
对于业务的细节问题处理处罚，更多是详细场景详细分析，这里抛一个场景案例；
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在企业中，很少只存在一个业务线，而差别协作团队之间存在肯定的壁垒，也是常见的问题；
对于服务客户来说；
在转化的过程中，商务人员通常更专注于自身负责的业务，从而忽略业务之间的联动性；
颠末论证后，通过标签本事，尽大概的联动差别的业务线；
[*]首先，设计各个业务线的客群需求标签；
[*]其次，在客户跟进时通过标签，举行主动化匹配，形成相应的业务线索；
[*]最后，标签的准确程度，线索终极的转化结果，设定奖励机制；
对这种细节问题的处理处罚；
需要精确的把握业务场景，其办理方案的实现本钱大概很低，但产生的业务价值却很高；
08
【技术研发层面】
研发体系，既要面临业务的复杂度，还要应对技术的复杂度；
团队分工角度；
首先从团队的分工角度来看，技术依赖很大的专注性，所以分工明确比力重要；
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团队的分工，主要是以成员的本事为依据，业务开辟可以根据个人的主观意愿举行得当的调整；
通过公道的分工设计；
让差别的成员都可以持续专注在一个方向内，从而避免节奏杂乱引发的各种问题；
业务体系搭建；
于研发来说，通过技术手段完成业务到产物的落地，是工作的最高优先级；
但是从长期来看；
需要对业务深入分析和洞察，建立精确有效的指标体系，支撑决策，发掘更高的业务价值；
技术体系搭建；
从业务维度来看；
在业务体系的搭建过程中，不停的拆分低落耦合度，沉淀公共复用的业务本事；
从架构维度来看；
持续追求业务和技术的分离，系统的分层设计，纵然部门或整体的业务消亡，但是沉淀的技术价值还在；
09
从实践履历中来看；
企业对于降本的手段和策略，通常是比力直接的，并且具备确定性，从而规避不确定的风险；
固然增效的呼声时常不绝于耳；
但是站在现状去思量，提升效率依赖于构造对于各种事件的熟悉程度；
那么，问题来了；
对于当下的互联网行业来说，环境中的人和事变化频率非常高，增效的手段可否真正发挥其作用？
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