PMP项目管理项目质量管理
1 项目质量管理概述项目质量管理包罗把构造的质量政策应用于规则、管理、控制项目和产品质量要求，以满足干系方目标的各个过程。项目质量管理还将以构造的名义支持过程的持续改进活动。
核心概念
质量是指达到技术要求并适合用户使用，是产品、服务或成果用于满足用户
昭示和潜在需求的全部特性和功能的综合。
项目质量管理旨在包管项目达到既定的质量要求，包管项目产品能够发挥既
定的功能，从而满足项目干系方的特定需求。项目质量管理需要兼顾项目管理与
项目可交付成果两个方面，它实用于所有项目。质量测量的方法和技术则需要专
门针对项目所产生的可交付成果类型而定。无论什么项目，若未达到质量要求，
都会给某个或全部项目干系方带来严肃的负面后果。
“质量”与“等级”是不同的概念：
◆ 质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的水平”。
◆ 等级作为计划意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别
分类。
一个低等级（功能有限）产品具备高质量（无明显缺陷），大概不
是问题；一个高等级（功能繁多）产品质量低（有许多缺陷），大概是
个问题。
预防胜于检查，应当将质量计划融合在可交付成果中，而不是在检查时发现
问题。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。
质量成本（COQ）包罗在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或
服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工）而发生的所有成本。失败成本通
常分为内部（项目团队发现的）和外部（客户发现的）两类，有时失败成本也称
为劣质成本。
质量管理的重点工作包罗：
◆ 在整个构造中建立和维护良好的质量管理文化，才气更有效地开展质量
规划、质量包管和质量控制。
◆ 质量起首是规划和计划出来的，在进行项目规划和产品计划时，必须认
真思量对工作过程和工作成果的质量要求，把质量融入项目规划和产品
计划中。
◆ 在项目实行和产品开发中，必须严格实行事先规划和计划的工作过程，
并作须要的持续改进来包管质量。
◆ 在交付工作成果之前，必须进行适当的检查以便发现和纠正缺陷；在工
作成果交付之后，还要通过用户调查等方法来相识客户满意度。
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对项目团队外部的干系方而言，项目经理对整个项目标质量承担最终责任；
在项目团队内部，每个成员都必须按要求完成干系工作并进行自我检查，以包管
质量符合要求；每个团队成员都要对自己的工作承担最终责任。
好质量的产品是符合要求的实用产品，而不是超过要求的优质产品。
质量管理，不但是技术问题，更是理念（代价观）问题。
包管质量可以提高生产率，降低成本。
劣质和低等级不是一回事，如果没有足够的成本来满足既定的项目
要求，可以降低项目标等级，但不能断送质量。
发展趋势和新兴实践
◆ 客户满意
◆ 持续改进
◆ 管理层的责任
◆ 与供应商的互利合作关系
裁剪时思量的因素
◆ 政策合格与审计
◆ 标准与法规合规性
◆ 持续改进
◆ 干系方到场
在灵敏/适应型环境中的思量因素
为引导变动，灵敏方法要求多个质量与考核步骤贯穿整个项目：
◆ 循环回顾，定期检查质量过程的效果。
◆ 寻找问题的根本原因，然后建议实施新的质量改进方法。
◆ 后续回顾会议评估试验过程，确定是否可行、是否应继续，做出调解或
直接弃用。
灵敏方法关注于小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果的要素。小批
量系统的目标是在项目生命早期发现不一致和质量问题。
质量管理概念
◆ 零缺陷：第一次就把事情做对。
◆ 克劳斯比：“质量是免费的，把质量做合格所得到的回报大于所付出的代
价”。
◆ “预防胜于检查”
◆ 持续改进（凯恩斯）：精益管理强调消灭统统不创造代价的资源斲丧。
◆ 定时制（Just In Time，JIT）：零库存管理。
◆ 全面质量管理（Total Quality Management，TQM）：强调全过程的质量管
理和全员到场质量管理。
◆ 管理者承担 85%的质量责任。
在现代质量管理思想下，预防成本所占的比例最大，其次是评估成本，然后
才是内部失败成本和外部失败成本，外部失败成本要尽可能降为零。
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管理质量和控制质量
管理质量在于确保按照既定的计划实行工作，其重点在于通过审计来发现工
作实行当中与计划的偏差。
控制质量在于对工作结果进行检查，确保可交付成果符合既定的（质量）要
求。可交付成果经过控制质量检查后便得到核实的可交付成果，从而可以进行范
围确认。
质量管理理论的发展
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2 规划质量管理
规划质量管理是辨认项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面
描述项目将怎样证实符合质量要求和（或）标准的过程。本过程的重要作用是，
为在整个项目期间怎样管理和核实质量提供指南和方向。
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规划质量管理过程旨在确定项目标质量标准，并决定怎样通过管理质量过程
与控制质量过程来达到这些标准。质量规划应与其他规划过程并行开展，因此可
能需要变动其他计划，并就该变动的影响进行详细的风险分析。
质量测量指标是对质量管理计划中的高层级质量标准的详细化，项目团队通
过量化过程来达到这些标准。
◆ 项目标质量政策——可以直接引用构造的质量政策，也可以修改后引用
◆ 项目标质量目标——包罗总体质量要求和高层级质量标准
◆ 质量脚色和职责
◆ 质量管理程序、活动和工作
◆ 对工作过程和成果的质量评审
列入工具与技术的“质量成本”其实是“质量成天职析”。
规划质量管理过程不但要体例程序性的质量管理计划，还要体例实
体性的质量测量指标。
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质量管理术语
◆ 预防：包管过程中不出现错误。
◆ 检查：包管错误不落到客户手中。
◆ 属性抽样：结果为合格或不合格。
◆ 变量抽样：在一连的量表上标明结果所处的位置，表明合格水平。
◆ 公差：结果的可担当范围。
◆ 控制界限：在统计意义上稳固的过程或过程绩效的平凡偏差的边界。
属性检查关注产品质量是否合格，其结果是“合格”或“不合格”；
变量检查关注检测值在某个一连刻度表上所处的位置，检查结果是详细
数值。
质量管理大家
◆ 戴明（Deming）：“戴明环”；质量管理 14 条；持续改进、预防胜于检查。
◆ 朱兰（Juran）：“质量是适合使用”；提出质量与等级的区别；质量三部
曲（质量规划、控制和改进）。
◆ 克劳斯比（Crosby）：“质量是符合要求”；零缺陷、第一次就把事情做好；
当不一致成本为零时质量就是好的（质量是免费的）。
◆ 石川（Ishikava）：质量圈；鱼刺图；七种基本质量工具。
◆ 田口（Taguchi）：质量损失函数；妥当计划方法（质量起首是计划出来的，其次才气制造出来）；实验计划方法。
质量管理过程之间的关系
管理质量过程的覆盖面很广，与规划质量管理过程和控制质量过程均有交集。
控制质量过程提出的“变动哀求”是要求解决详细的工作过程或可
交付成果中存在的质量问题，而管理质量过程提出的“变动哀求”则是
要求修改质量管理体系。
第1步 在规划质量管理过程中，建立质量管理体系，以及实现方法。
第2步 在管理质量过程中，实行质量管理体系。
第3步 在控制质量过程中，检查质量管理体系的实行结果。
第4步 在管理质量过程中，根据控制质量过程的检查结果以及质量管理计
划，评价质量管理体系的公道性，并提出改进建议。
第5步 在改进建议被批准之后，回到规划质量过程美满质量管理体系。
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多标准决策分析
多标准决策分析是指联合多种标准对需求进行分析并排序。
流程图/过程图
用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤
顺序和可能的分支。通过映射水平代价链的过程细节来显示活动、决策点、分支
循环、并行路径及整体处置惩罚顺序。
矩阵图
考察各种质量指标之间的相互关系，或质量指标与影响因素之间的关系。
◆ 屋顶图：表现同属一组变量的各个变量之间的关系。
◆ L 形：表现两组变量之间的关系。
◆ T 形：表现一组变量分别与另外两组变量之间的关系，后两组变量之间
没有关系。
◆ X 形：表现四组变量之间的关系，每组变量同时与其他两组有关系。
◆ Y 形：表现三组变量之间的关系，每两组变量之间有关系。
◆ C 形：表现三组变量之间的关系，且三组变量同时有关系。
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测试与检查的规划
在规划阶段，项目经理和项目团队决定怎样测试或检查产品、可交付成果或
服务，以满足干系方的需求和盼望，以及怎样满足产品的绩效和可靠性目标。
不偕行业有不同的测试与检查，可能包罗软件项目标 α 测试和 β 测试、建筑
项目标强度测试、制造和实地测试的检查，以及工程的无损伤测试。
逻辑数据模子（Logical Data Model）
常用于数据库开发的一种可视化技术，有利于防止数据不完整。
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质量成本
质量成本（COQ）包罗为了达到目标所耗费的成本，以及因质量问题而返工
的成本。
最优的质量成本能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，以
制止失败成本。最优项目质量成本，是指在投资额外的预防/评估成本时，不会
既无益处又不具备成本效益。
◆ 预防成本：预防特定项目标产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的
干系成本。
◆ 评估成本：评估、测量、审计和测试特定项目标产品、可交付成果或服
务所带来的干系成本。
◆ 失败成本（内部/外部）：因产品、可交付成果或服务与干系方需求或期
望不一致而导致的干系成本。
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3 管理质量
管理质量是把构造的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可实行的
质量活动的过程。本过程的重要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及辨认
无效过程和导致质量低劣的原因。管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相
关方展示项目标总体质量状态。
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管理质量过程是把质量管理计划中的内容细化成可实行的质量管理活动，并
加以实行，在项目上落实构造的质量政策。
管理质量过程的重要内容：
◆ 让重要干系方确信项目将会达到质量要求，从而能够满足他们的需要、
盼望和需求。
◆ 实行质量管理计划中规定的质量管理活动，确保项目工作过程和工作成
果达到详细质量测量指标和高层级质量标准。
◆ 体例将用于质量控制的质量测试与评估文件。
◆ 根据质量管理计划和质量控制测量结果，提出变动哀求，实现过程改进。
◆ 综合质量管理计划、质量测量指标、本过程的实施情况、质量控制测量
结果，来体例质量报告。
管理质量过程活动有助于实现：
◆ 实行质量管理计划中规定的质量管理活动，计划出最优的成熟产品。
◆ 建立信心，信赖通过质量包管工具和技术可以使未来输出在完工时满足
特定的需求和盼望。
◆ 确保使用质量过程并确保使其能够满足项目标质量目标，以按照质量测
量指标做出合格的质量。
◆ 把质量标准和质量测量指标转化成测量与评估文件。
◆ 根据风险报告动态评审实现质量目标的机会和威胁，以便提出须要的变
更哀求。
◆ 根据质量控制测量结果反思质量管理体系的公道性，以便提出须要的变
更哀求。
◆ 提高过程和活动的服从与效果，以获得更好的成果和绩效，并提高干系
方的满意水平。
◆ 根据各种资料体例质量报告，并向干系方报告。
项目经理和项目团队可以通过构造的质量包管部门或其他构造职能实行某
些管理质量活动，但本过程的大部分活动还是项目团队的职责。
管理质量是所有人的共同责任，包罗项目经理、项目团队、项目发起人、执
行构造的管理层、客户等。到场质量管理工作的水平取决于所在行业和项目管理
风格。
管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。
管理质量有时被称为“质量包管”，但“管理质量”的定义比“质
量包管”更广，由于它可用于非项目工作。
在项目管理中，质量包管着眼于项目使用的过程，旨在高服从的执
行项目过程，包罗遵守和满足标准，向干系方包管最终产品可以满足他
们的需求、盼望和要求。
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测试与评估文件
测试与评估文件是基于行业需求或构造模板创建的测试与评估文件，用于评
估质量目标的实现情况。
过程分析
把一个生产过程分解成若干环节，逐一加以分析，发现最值得改进的环节。
过程改进
在管理质量过程中，基于过程分析的结果，用质量改进方法去做过程改进。
使生产过程更加顺畅、更加稳固，减少生产过程中的浪费或降低产品缺陷率。可
以使用戴明环、六西格玛、精益六西格玛等方法。
查对单
查对单是一种布局化工具，用于网络数据，以反映所要求的一系列步骤是否
已得到实行或满足。
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面向 X 的计划
面向 X 的计划既可以是 Excellence（杰出）的缩写，也可以是产品的某种特
性。前者寻求整个产品在整个生命周期中的最优化，后者是重点改进产品的某个
特性。
散点图
用 X 轴表现自变量，Y 轴表现因变量，定量的显示两个变量之间的关系，是
最简朴的回归分析。所有数据点分布越靠近某条斜线，则表现两个变量之间的关
系越密切。
审计
审计是用于确定项目活动是否遵循了构造和项目标政策、过程与程序的一种
布局化且独立的过程。
◆ 质量审计：对质量管理活动进行独立的、布局化的审查，以便总结质量
管理方面的经验教训，还可用于确认已批准变动哀求的实施情况。
◆ 独立的审查：审计人员不受干扰的开展工作，提出意见。
◆ 布局化审查：按事先规定的审查程序、方法和内容进行审查。
统计
◆ 概率：某件事发生的可能性大小。
◆ 随机抽样：不借助外在工具，排除故意或潜意识的选择手段。
◆ 统计上的独立性：两个事件之间没有任何接洽。
◆ 统计上的相互排斥：在同一次实验中，两个结果不可能同时出现。
◆ 六西格玛（6σ）管理：6σ 管理指产品合格率达到了 99.99999983%。
◆ 均值：所有测量数据的算数平均值。
◆ 中位数：区分上下各 50%的数据数量的分界点。
◆ 众数：在所有数据中出现次数最多的那个数据。
通过把各数据与均值比力（不是与中位数或众数比力），从而盘算
标准。
问题解决
用布局化的方法从根本上解决发现的问题，从定义问题、辨认根本原因，到
形成备选解决方案、选择最好的方案，再到实施选定的方案、核实解决效果。
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因果图/鱼刺图/石川图
因果图又称鱼刺图、石川图，用于分析导致某一结果的一系列原因，有助于
进行创造性、系统性思维，找出问题的根源。
质量改进方法
基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现，或管理质量过程的问题
解决。
“计划-实施-检查-行动”（PDCA，戴明环）和六西格玛是常用的质量改进工
具。
六西格玛
六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美贸易追
求，带动质量大幅提高、成本大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争
力的突破。
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精益六西格玛
精益六西格玛（Lean Six Sigma，LSS）是精益生产与六西格玛管理的联合，
其本质是消除浪费。
精益六西格玛管理的目标是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生
产模式的优点，弥补单个生产模式的不敷，达到更佳的管理效果。
直方图和帕累托图
直方图可以显示各种问题分布或资源需求等情况的柱状图，其高度表现问题
出现的次数。
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帕累托图是一种特别的直方图，是“二·八定律”的图示表达，用来对导致
问题的各种原因按发生频率从高到低排序，以便人们会合精神处置惩罚最关键的少数
原因。
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4 控制质量
控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户盼望，而监
督和记录质量管理活动实行结果的过程。本过程的重要作用是，核实项目可交付
成果和工作已经达到重要干系方的质量要求，可供最终验收。控制质量过程确定
项目输出是否达到预期目标，这些输出需要满足所有实用标准、要求、法规和规
范。
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控制质量过程是在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规
性和实用性，通过测量所有步骤、属性和变量，来核实与规划阶段所描述规范的
一致性与合规性。
控制质量过程旨在检查详细的工作过程或可交付成果的质量，并记录检查结
果，确定是否符合质量测量指标和高层级质量标准。如果不符合，就要找出原因，
并提出纠偏建议（针对工作过程）或缺陷补救建议（针对可交付成果）。
控制质量的重要工作如下：
◆ 检查并记录详细的工作过程的质量。
◆ 检查并记录已完成的可交付成果是否符合质量要求。
◆ 检查并记录已批准的变动哀求是否实施到位。
◆ 根据检查结果和干系计划，整理出工作绩效信息，并提出变动哀求。
在整个项目期间实行质量控制，以可靠的数据来证实项目已经达到发起人和
（或）客户的验收标准。
质量控制往往由专门的质量控制人员或质量控制部门来做。
控制质量的积极水平和实行水平可能会根据所在行业和项目管理
风格而有所不同。
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核实的可交付成果
核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成
果。
核查表/计数表
核查表是一种用于公道分列各种事项，以便有效地网络关于潜在质量问题的
有效数据。
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统计抽样
统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查，抽样的频率和规模需要
通过管理计划确定。
测试/产品评估
测试是一种有构造的、布局化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品
或服务质量的客观信息。其目标是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或
其他不合规问题。
用于评估各项需求的测试的类型、数量和水平是管理计划的组成。
测试可以贯穿于整个项目，也可以在需要时进行。早期测试有助于辨认不合
规问题，帮助减少修补或不合规组件的成本。
不同领域需要不同的测试。
控制图
控制图用于确定一个过程是否稳固，或者是否具有可猜测的绩效。
◆ 规格上限/规格下限：规格界限是根据要求订定的，反映了可允许的最大
值和最小值。
◆ 控制上限/控制下限：控制界限是根据标准的统计原则和盘算，代表一个
稳固过程的自然波动范围，是需要或不需要采取纠正措施的分水岭。
◆ 目标值：位于控制上线和下限中间的那条线，表现允许的偏差或绩效的
平均值。
◆ 过程失控：当偏差超出了控制上限或下限，或者偏差分布具有非随机特
性，就表现过程超出了控制，已处于失控状态。
◆ 七点规则：当一连七个观测值都落在控制线图目标值线的同一侧，或者
在目标值两边呈同向变动，也应当以为是过程失控。
◆ 非随机原因/特别原因：非随机原因引起的偏差，意味着项目实行过程失
控。
◆ 随机原因/普遍原因：系统自己的内在特性决定的、可猜测的偏差来源。
◆ 项目经理和干系方可基于盘算出的控制界限，辨认须采取纠正措施的检
查点，以预防不在控制界限内的绩效。
运用控制图，能够及时监测到项目实行过程是否失控，包罗重复性活动、产
量、成本与进度偏差、范围变动频率等。但单纯依靠控制图，还不能知道为何失
控，要借助因果图、流程图等工具来探究失控背后的原因。
任何随机原因引起的偏差都是可担当的，任何非随机原因引起的偏
差都是不可担当的，其意味着过程失控。
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