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标题: 售前签单一时爽，交付翻车火化场！ [打印本页]

作者: 没腿的鸟 时间: 3 天前
标题: 售前签单一时爽，交付翻车火化场！
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今天是倒数第2式。全文概览如下：

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一句话需求？
这个安全很难通过……
这个不是我的锅，我不背。
或多或少，这几句话，做To B售前的基本会听到过。
售前很大的一部分工作在于后台资源的调度，以及对火线的赋能。今天一块儿来聊聊那些交付的困难。
01 交付困难的根源：部分博弈的“黑暗森林”

目的分裂：销售及售前要签单速率，产研部要需求形貌可直接到开发的程度，安全部门只要不错就可以，法务部没有重大法律风险即可，各自为政。利益不透明：协同部分看不到“我能得到什么”，自然消极应付。前后信息断层：一个商机到转为交付项目，涉及非常复杂的信息，流程滞后，并且转化为实际的开发及业务可用的系统功能及流程，存在前后信息的断层。

02 流程重置：售前不止对成交负责，更要对交付质量负责；售后研发从“灵敏开发”到“灵敏售前”

首先，作为售前本身应该非常清楚本身公司产品的实际情况，
销售最怕的是公司推出一个本身都还不清楚的不成熟的产品及方案，让其卖给本身的客户，拿客户当小白鼠。
其次，从销售流程的角度，对于存量的客户就是需要新产品的植入来扩大成交额的，所以做客户难的地方就在这里，一边是公司给到的销售业绩压力，另一边是客户服务，客户关系考量的压力。
当一个项目运作差不多的时候，销售、售前和项目经理以及后端的研发。
存在的一个自然矛盾，项目角度的落地实施与前期营销规划方案的差距。这个如何解决？
先说说目的的的“拆解”，每个脚色对同一个目的关注及负责的重点不同，而且要拆解到不同的脚色中。
“拆分”是指将一个团体目的简单地按比例分配到团队各个人群中。
比方，公司给一个大区团队定下1000万保费的销售目的，大区负责人将这1000万平均分配给10个团队长，每人100万。
团队长再将100万分配给10个一线销售人员，每人10万。
但为了留有余地，可能会暗中给下级加码，导致终极下级的总任务量超出上级分配的量，比如变成1100万。
于是上级与下级之间就会围绕任务量展开博弈，讨价还价，这在很多公司中是常见现象。
而“拆解”则是对目的进行深入剖析，还原出达成目的所需的各个关键步调。
以1000万销售业绩为例，这只是一个结果，我们要从这个结果出发，拆解出实现它的过程。
比如先计算出每个客户的客单价，进而推算出需要成交多少名客户才气到达1000万的业绩。
再结合汗青转化率，拆解出为了得到这么多成交客户，需要拜访多少潜在客户。
最后，为了找到足够多的潜在客户，拆解出可以利用哪些渠道去发掘他们。

通过这样一步一步地拆解，将目的分解为具体的举措步调，让下级清晰地知道应该做什么，从而更好地完成本身的目的。
那售前、研发也是一样的针对一个项目要拆解成无数的过程指标，比如解决方案的输出数目、方案的复制及落地场景数目、客户满意度指标、交付质量衡量的指标、客户维护新线索的产生数目等等。
目的分裂和利益分配的困难，我们需要通过团体目的的拆解、关键客户落地计谋、关键客户的执行操持来拉通所有人，
并且让团队每个人知悉了解这些目的导向。拆解的焦点目的是让每类的脚色本身找到落地的关键路径。
前后层的信息断层的困难，当客户经理、方案、产品融合为险些一个人去执行的时候，一个关键的看似最普通的方法，将流程前置，也就是让研发实施的同事提前介入关键的售前流程。
这个极大解决了之前方案落地的问题。研发的职责及考核不再只是单存的开发，而是要从“灵敏开发”到“灵敏售前”以客户服务顾问脚色参与到与客户的关键交流中。
我们很容易困在本身的脚色中，也比力难从别人的脚色及角度去了解他们的立场和想法。
当然最好的方法就是轮岗。有本《赋能》的书中提到一个，海豹突击队的训练方法。
主要是解决“接口失灵”的问题，就是信息通报跨团队的问题。书中提到，要想办法打破组织的深井，加强各个小团队之间的横向互动。
你虽然无法做到让 A 团队和 B 团队的所有人都相互了解，但可以退一步，让 A 团队中的某个人，作为 A 团队的代表，被 B 团队的所有人了解。
这就是麦克里斯特尔在军方推动的“嵌入操持”，也就是把一名陆军特种部队士兵调到海豹突击队工作6个月，大概把一名海豹突击队员调到情报部分工作6个月，等等。
各个派出单位为了本身的荣誉，必定会派出本团队的精英人物去交换，而各个吸收单位可以通过这个人物的体现，去了解兄弟单位的运作方式、立场和文化，
当这个“交换生”回到原有单位，也会把本身对派驻单位的明白和信任传播到本身的团队。
这样，通过嵌入操持，各个彼此陌生的小团队相互明白和熟悉起来。
除了嵌入操持，麦克里斯特尔还拓展了原有的“联络官派遣制度”，也就是各个机构相互之间派遣联络官。
他把本身团队的超级明星作为联络官派到重要的兄弟单位，并授权联络官可以自行决定将他们得到的情报提供给兄弟单位。
得到帮助的兄弟单位也会知恩图报，进而向麦克里斯特尔的团队派遣得力的联络官，向他们提供本机构的情报和对战争形势的明白。
以至于到后来，在联合特种部队的战情沟通室大厅里，挤满了兄弟单位派来的关键联络官，他们共同分析情报、讨论战况。
这样，各个机构之间信息沟通的藩篱被打破了，深井被炸开，各个小团队之间进行频繁互动，共同交织成了一张大网。
这种网状布局就好像是一个神经系统，通过密集的交互形成一种“共同智力”。
其实也是实用于跨团队的交换及协作的，研发参与到售前流程去辅助拿单，售前也要对交付结果负责，必要的时候也可以做脚色的互换，关键的人直接参与到“作战操持”中。
总结下：售前团队，不妥孤狼，签单是你的KPI，但交付是大家的KPI。交付团队，提前介入，要求关键售前阶段参与，制止“事后擦屁股”。
以上。

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