PMP项目管理项目经理的脚色

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1 概述

通常，项目经理（候任）应该在项目启动阶段就位，接受项目发起人的委托，主持办理项目标立项（启动）手续。待项目正式启动（发布项目章程），项目经理才得到正式任命。
项目经理可以参与前期预备工作，但通常不是以项目经理的身份。
项目经理必须确保在规定的范围、进度、成本、质量要求下交付出可交付成果，并满足项目相关方在项目上的优点追求，因此必须调和相互竞争的范围、进度、成本、质量要求，调和不同相关方的优点矛盾，并开展项目团队建设。

◆ 对于项目所在构造
项目经理有责任在构造中宣传项目标告急性，有责任协助项目集经理实现项目集目标，有责任协助项目组合经理实现项目组合对构造战略目标的贡献，有责任与其他项目经理开展有效互动，有责任通过与高级管理层和运营经理的合作来促进项目为构造创造代价，有责任促进 PMO 的发展和构造级项目管理水平的提高。
◆ 对于项目管理职业
项目经理有责任严格遵守职业道德和专业行为规范，有责任不断学习和持续改进，有责任在项目管理社群中分享知识和履历，有责任促进项目管理职业和科学发展。
◆ 对于其他相关行业和学科
项目经理有责任学习须要的专业知识，有责任相识和利用它们的发展趋势，有责任相识它们对项目管理职业和学科的可能影响，有责任分析项目管理职业和学科可以或许对它们产生的影响，有责任向相关职员宣传项目管理方法的机制。
2 项目经理的定义

项目经理（PM）的脚色不同于职能经理或运营经理，他是由执行构造委派，领导团队实现项目目标的个人。

职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监视；运营经理负责保证业务运营的高效性。
3 项目经理的影响力范围

3.1 概述

项目经理权轻责重，在项目管理活动中，项目经理是其管理项目标唯一责任点。

3.2 项目

项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望，通过利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素。
项目经理还充当发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，通过利用软技能来平衡项目相关方之间相互辩说和竞争的目标，以告竣共识。
3.3 构造

项目经理需要积极的与其他项目经理互动，由于其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响，这些影响可能包罗：
◆ 对相同资源的需求
◆ 资金分配的优先顺序
◆ 可交付成果的接受或发布
◆ 项目与构造的目标和目标的一致性
与其他项目经理互动有助于产生积极的影响，以满足项目标各种需求。
项目经理可以致力于提高自己在构造内的总体项目管理本领和技能，并参与知识的转移或整合。此外，项目经理还应致力于以下方面：
◆ 展现项目管理的代价
◆ 提高构造对项目管理的接受度
◆ 提高构造内现有 PMO 的效率
3.4 行业

项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否能产生影响。
3.5 专业学科

对项目经理而言，持续的知识传递和整合非常告急。项目管理专业和项目经理担任主题专家的其他领域都在持续推进相应的专业发展。
3.6 跨领域

专业的项目经理针对构造的代价可以选择引导和教诲其他专业职员的项目管理方法。
4 项目经理的本领

4.1 概述

“PMI 人才三角”指出了项目经理需要具备的技能，是高层级项目经理的胜任力框架。

◆ 战略和商务管理技能关于行业和构造的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
◆ 技术项目管理技能与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即脚色履行的技术方面。
◆ 领导力技能引导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助构造告竣业务目标。
4.2 战略和商务管理管理技能

战略和商务技能有助于项目经理确定应为其项目考虑哪些商业因素，包罗纵
览构造概况并有效协商和执行有利于战略调解和创新的决策和行动的本领。
4.3 项目技术管理技能

项目技术管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目标预期成果的本领。
项目经理经常需要依赖专家判定来有效开展工作，因此项目经理必须相识个人专长以及怎样找到具备所需专业知识的职员。
4.4 领导力技能

领导力技能包罗引导、激励和带领团队的本领，重要包罗：
◆ 人际交往
◆ 领导者的品格和技能
◆ 权术、权力、办功德情
权力是指一个人影响他人、使他人按自己意愿行动的本领。顶尖的项目经理积极主动、目标明确，他们会在构造政策、协议和程序允许的范围内主动寻求所需的权力和职权。

项目经理应该用源自职位的权力做好管理，用源自人身的权力做好领导。
来自人身的权力是长久有效的权力，是每个人都应该尽力追求的。
正式权力不敷的项目经理，更应该注意自己的参照权力、专家权力和魅力权力。
4.5 项目经理的胜任力

胜任力是指为了胜任某个特定岗位而必须具备的知识、技能和态度，以及相应的行为。

4.6 领导力与管理

领导力指通过讨论或辩说与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置；管理更靠近于运用一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置。为获得乐成，项目经理必须同时采用领导力和管理这两种方式。

4.6.1 领导力风格

领导力风格
◆ 放任型：允许团队自主决策和设定目标。
◆ 买卖业务型：关注目标、反馈和成就以确定嘉奖。
◆ 服务型：做出服务承诺随处为他人着想；关注他人的发展；关注人际关系；服务优先于领导。
◆ 变革型：通过理想化特质和行为、鼓励性激励、促进创新和创造，以及个人关怀。
◆ 魅力型：可以或许激励他；精力饱满、热情洋溢、布满自信；说服力强。
◆ 交互型：结合了买卖业务型、变革型和魅力型。管理风格
◆ 命令/独裁
◆ 参与/民主
◆ 推销
◆ 授权/放任项目经理需要根据具体环境接纳符合的领导风格和管理风格。
4.6.2 个性

个性指人与人之间在思维、情绪和行为的特征模式方面的差别，重要包罗了：情绪、社会、智力、创造力、系统化、文化、谦恭、朴拙、以服务为导向、管理、政治。每个项目、构造和环境都需要项目经理重视个性的不同方面。
5 执行整合

项目经理需要懂得技术，具备一定的技术本领，但不必是技术专家，而是作为跨专业的项目管理者，所以项目经理必须是一个整合者。
◆ 与项目发起人携手合作，相识战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。
◆ 负责引导团队关注真正告急的事务并调和工作。项目经理绝对不能把整合管理授权给别人去做，而必须自己亲身做。
5.1 两个角度

◆ 项目外部角度：使项目符合所在构造的需要。
◆ 项目内部角度：使团队成员向着同一个方向积极。
5.2 三个层面

◆ 过程层面：必须把项目管理的各个过程整合起来开展。
◆ 认知层面：必须提高自己在每个知识领域的认识水平，相识各种特点，并综合利用这些知识，选择最得当的项目管理方法。
◆ 背景层面：必须动态相识与项目有关的背景，并加以综合利用。
5.3 四大技能

◆ 掌握项目管理的重要技术：可以或许亲身做事。
◆ 具备强大的领导力：可以或许激励和领导他人。
◆ 掌握商务管理知识：可以或许获得构造支持，并更好的服务于构造。
◆ 掌握战略管理知识：使项目更好的服务与构造的战略目标。
5.4 五大关系

◆ 项目内部的关系
◆ 项目与所在构造的关系
◆ 项目与所在行业的关系
◆ 项目与项目管理职业的关系
◆ 项目与其他职业的关系
5.5 整合与复杂性

◆ 系统行为：构成部分与系统之间的依赖性
◆ 人类行为：不同个体和群体之间的相互作用
◆ 不明确性：出现题目、缺乏明确造成困惑引发的不确定性更准确的形貌应该是项目包含复杂性的要素，而不是项目本身复杂。
6 项目经理的责任

项目经理的责任，在于积极主动的参与到项目活动中，依赖自身和获得的资源去完成项目，并实现项目目标。在项目活动中，项目经理要牢记“不等、不靠、不逃、不要”的原则，并以
此为行事指南。
◆ 不等：不灰心工作、不止步不前
◆ 不靠：不推卸工作、不依赖他人
◆ 不逃：不躲避工作、不躲避责任
◆ 不要：不求人施舍、不盲目求援

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