大家好，我是 shixin。
迩来看完了专栏《超级访谈：对话毕玄》，和年初看的《超级访谈：对话汤峥嵘》类似，它们都是对阿里 P10（程序员金字塔顶端大佬）的访谈，先容了他们的成长履历和人生感悟，让我受益颇多。
这篇文章里我将对这两个专栏的内容做一个对比总结。
本文主要包罗这些内容：
阿里 P10 是什么概念
大概许多人对阿里 P10 是什么概念还不清楚，这一节我们来简单了解下。
P 序列是阿里内部评价研发等职能人员的级别体系。
一般来说刚毕业是 P4（本科） 或者 P5（研究生）；工作三年左右到达要求者可以升至 P6 高级工程师；工作五年左右、技术到达一定深度可以升至 P7 技术专家，这个阶段确定性照旧很强的，一般只要投入一定的积极就可以实现。
再往上走就不但单是个人积极这么简单，天时（大情况和业务所属赛道前景）、地利（业务发展情况）、人和（个人能力和向导）缺一不可，运气不好大概一辈子都没机会再往上升，因此 P7 是大部分程序员的职级天花板。据统计，阿里停留在 P7 级别的开发约有万人。
假如足够良好而且幸运，可以负责较大业务的一端技术（好比 Android/iOS/前端/后端），就能到达 P8 技术主管级别。阿里 P8 级别的开发约有五千人。
再往上，不仅具备某一端的技术能力和管理能力，还具备跨端沟通协作和商业思维，可以为业务整体技术保驾护航，就到达了 P9 总监级别。阿里 P9 级别的开发约一千余人。
再往上走就到了我们本日要学习的两位大佬的级别：P10 研究员/资深总监。P10 不仅在公司内很有话语权，同时在行业内也有很大的影响力。据统计，P10 在阿里大概只有五百人。
通过以上数据我们可以看到，在二十多万员工的阿里集团中只有几百人可以到达 P10 级别，几乎可以算的上千里挑一、人中龙凤。这样的人一定有许多良好的习惯和个人素质值得我们学习。
两位 P10 大佬的成长履历
信赖不少人和我一样，对这些高段位大佬的成长履历有很强的好奇心，想知道他们是怎样到达这一步的，这期间有什么关键的选择。这一节我们来看下他们的成长履历，通过了解前辈是怎样成长的，可以资助我们站在更高的角度审视本身。
汤峥嵘的成长履历
首先来看下汤峥嵘前辈成长的关键节点和值得我们参考的点。
关键节点一：到美国留学
汤峥嵘在读书时就很良好，90 年代在清华读书，大学期间选择退学去美国留学，在美国半工半读的履历，让他渐渐学会本身做选择、对结果负责。
汤峥嵘提到，在大学时他知道中国的计算机程度比美国差的很远，于是选择去更发达的美国去看看。当时（九十年代）国内的互联网刚起步，在美国学习、工作会比在国内机会更多。
中国互联网大事记
值得我们参考的：
汤峥嵘之所以能够去国外留学，一方面是因为他知道国外计算机更好，另一方面是因为他有很强的“选择更先辈的情况“的思维，即使换个情况会面临许多不确定和孤独，但他更关注确定的一面。这一点值得我们学习。
有时候我们只知道低头办事，却不知道情况对结果的影响，同样的力气，在平地上走和在主动人行道上走，显着后者速率更快。
在成长阶段，去更发达的情况里会让我们事半功倍，好比去更好的学校、更大的公司、更发达的国家/都会。情况的影响固然短期内大概没有那么显着，但假以时日，差别便会凸显出来。
那怎样知道“什么是更好的“呢？这其实有点“马太效应”，所处的情况越好，有效信息密度越大，知道的好东西、好方向更多，于是“富人“越富。
已往已然无法改变，我们能做的就是在一样平常生活里，主动去到场一些有价值的活动、项目，在其中熟悉更多的人，从而获取更多有效的信息，而且调整本身的举措。
关键节点二：美国工作十年
1995 年硕士毕业后，汤峥嵘选择留在美国工作。前六年在匹兹堡，后四年在硅谷。
在找第一份工作时，汤峥嵘投了两百份简历，而且每份都做了个性化修改。他把这种举动叫“过度积极”，就是把 60 分就可以的事做到八九非常。
第一份工作中他很快就做到了技术主管的职位，究其缘故原由主要是亮点：
- 通过“过度积极”的精力做好接手的所有任务，让向导渐渐对他简历信托
- 好比在舆图上展示不同地区的需求，怎样绘制不规则的舆图在那时候网上还没有现成的例子可以参考。他花了些“笨功夫“把 50 个多边形都标志出来，然后逐一绘制出来，演示结果让老板很满足
- 常常看别人的代码，看到写的不好的就随手改了，改完之后就变成他来维护，厥后到 80% 代码都是他一个人在维护
在匹兹堡工作时，业务发展履历了快速发展（招了许多人）、钱烧完（裁员）、被收购（又招人）多个阶段，由于汤对业务和代码的熟悉程度，始终没有影响到他的工作。
第一份工作让他明白：做技术编程能力是第一位的，只要有能力，公司倒了都不怕。
厥后汤峥嵘去硅谷工作了四年，在那里换了许多多少家小公司。相较于第一份工作中的踏实办事成长，在硅谷他碰到职业发展的迷茫：是做管理照旧往技术上发展。终极由于没有恰当的工作，决定回国加入淘宝。
值得我们参考的：
首先值得学习的一点是“使用优势打出价值”。
我们必要知道本身当下在什么方面是比普通人有优势的，趁着本身优势还在，选择能够发扬优势的方向，而不是丢掉优势和别人同起点竞争。
汤峥嵘毕业后的第一份工作年薪四万美金，在当时这是相当高的，要知道同一时期的北京均匀年薪只有 8144元。
北京积年均匀工资
在 1995 年，美国 GDP 约莫是中国的十倍，能够在更发达的国家做互联网，这就是汤当时的优势。假如他毕业时选择回国工作，就相当于丢掉了优势，浪费了一把好牌。
中国、美国积年GDP数据比力
别的一个值得学习的点是“过度积极”思维。
汤峥嵘说“做所有事总是喜许多多少做一点，我才放心”，这其实是他个人素质的外在体现，说明他是一个有高尺度的人，事事力求做到较好，不随便，用常说的话就是“很靠谱”。
在读书时，我们的积极程度可以通过成绩和排名看出来，因此有时候会迫于外界压力逼着本身做一些事。但工作以后，很少有人会直接告诉你，你做的事可以得几分。在尺度变得模糊后，事变要做到什么程度，就完全看办事者的内涵要求。
对公司来说，肯定希望员工都尽职尽责把事变做到更好。在雇用的时候之所以优先选择学历更好的人，一部分缘故原由也是因为能够上好学校的人，每每对本身要求比力高，办事有高尺度。
对个人来说，我们必要积聚一个个乐成案例，让别人可以快速的知道本身是靠谱的。因此在面临“随便一点照旧认真一点“时，尽大概的认真一点吧！
关键节点三：八年阿里韶光
2003 年看到吴炯（阿里第一任 CTO）在清华 Email 群组发的雇用广告，由于当时处于职业发展的迷茫期，看到国内互联网的氛围越来越好，汤峥嵘决定参加口试，终极也通过了。
在保留一年 offer 后，2004 年汤峥嵘决定回国加入淘宝，作为主架构师，负责架构迁移工作。在当年 10 月转到支付宝部门负责技术，带领 Sun 外包开发项目。厥后做了六年 B2B 业务，前三年负责国际网站的技术，三年后任日本阿里巴巴 CTO。
阿里大事记
加入阿里后，汤峥嵘的职业发展不再迷茫，走上了管理路线。
在阿里的几年里他渐渐熟悉并担当了阿里文化，在专栏里分享了许多关于管理的话题，后面的部分我们会具体查看。
值得我们参考的：
首先一点是获取高质量信息。
汤峥嵘能够看到淘宝的雇用广告，源自他的清华 Email ，这本质上就是高质量信息渠道。这让我开始反思本身平常关注的信息，有多少信息是对以后有价值的，信息来源是否是高质量的。现在我获取信息主要来自公众号、新闻网站、书籍、付费课程网站、技术网站，许多是二手信息，而且还局限在某一技术领域，少了些更高层面的信息，好比国内外互联网行业发展等。
另有一点是故意识的积聚信心。
汤峥嵘认为阿里给他最大的价值是让他积聚了许多信心：“一个人往前走，你的信心是怎么来的很告急，我想就是因为我已往做乐成的几件小事变，然后复用这个履历，或者凭借这些乐成给我的信心，不断向前”。
当我们做成一件事后，即使这件事很小，心里也会有微小而充实的幸福感。这个时候，我们最好故意识地记录下这件事的因与果，在大脑中不断强化选择和结果的映射，这样在后面碰到类似的事变后，可以最快的做出选择。
好比前段时间在公司内的黑客马拉松获奖后，我及时复盘并记录下偶然背后的必然，这样后面碰到类似的比赛，我就会多一些履历。
关键节点四：加入途牛和 VIPABC
2013 年汤峥嵘脱离阿里，加入了途牛担当 CTO。之所以选择途牛，是因为他觉得途牛创始人比力年轻（80后），对移动互联网的机会更有敏感度。汤峥嵘选择的时间点很好，一年后途牛就在纳斯达克上市了。
途牛 2013 年前后大事记
在途牛任职期间公司高速增长，技术团队从 200 人扩张到 1500 人。作为 CTO，汤有很大的发挥空间。他的核心任务：
- 一个是能够理解老板要做什么事变，甚至能够站在他的角度去思索
在这个过程中，除了思索怎样招到这么多良好的人、能在队伍快速增长的时候保持好队形，还必要不断地根据业务发展调整技术架构和组织架构。
脱离途牛后，汤峥嵘加入了 VIPABC，在专栏里他聊了许多关于 2018 年裁员的事变。
为什么公司要裁员？一方面是公司为了应对市场变化防御性调整，另一方面也是由于每个主管的淘汰惰性（没有压力不会主动淘汰人），必要公司层面出压力逼着去劣存优。
当外部情况要求企业快速扩张的时候，管理者要冷静思索招什么样的人，怎么搭组织结构。企业快速扩张起来以后，一定要花足够精力去管理团队，而且不断灌输危机感，告诉大家随时会裁员。当真的碰到必要紧缩的时候，同样要冷静思索让哪些人脱离。
关于招人和裁人，他总结了这几点：
- 口试的时候盯着一些细节去问
- 履历里选几件告急的事问技术细节，看是本身做的，照旧只是到场下甚至其他人的项目
- 把项目里碰到的真实问题抛给他，看他怎样解决
- 根据进来后的体现，优化本身的口试问题和判断方式
- 看重的特质：聪明、可以沉下心搞技术、有责任心
- 技术能力是首位
- 在项目管理这块，我希望他们能让我提前预知风险，有什么问题预感到不妙，要提前让我知道，不要拖到最后一刻
值得我们参考的：
作为程序员，我们在换工作或者加入新项目组时，许多时候大概只思量了项目盈利情况、工资和职责，汤峥嵘给了一个更高层面的思索内容：思量“要加入的领域在这段时间内，技术能否发挥告急价值”。
在回首途牛那段时间的快速增长时，汤峥嵘说到：“我们做出来的东西能产生商业价值，因为它确实改变了原来旅游业的商业模式”，好比发明新模式“目的地成团”，改变原有的出发地成团模式，提拔成团概率。
假如在这个行业里，技术做的只不过是线下转线上，并没有带来实质性的改变，那发展空间大概就不大。
“互联网应该是解决长尾资源的问题，假如这个资源多出来了，互联网可以帮你卖掉，但是假如本身就是个稀缺资源，就不恰当放在互联网上，互联网恰恰是要卖那些不太好卖的东西”。
毕玄的成长履历
上一节我们了解了汤峥嵘的成长履历，相较于汤的高起点（清华、美国留学），毕玄的起点更接近普通人。在阿里工作十四年中，毕玄主导实现了三个非常牛的技术项目。这一节我们来看下他的成长履历。
关键节点一：小公司里脱颖而出
毕玄大学专业是生物。固然不是计算机本专业，但他从大二开始就为表面的公司写商业网站，这让他有了行业履历，让后面入行多了些优势。
2002 年毕业后，进入一家做政府项目的公司。一开始由于不会 VB(Visual Basic)，做项目实施（现在叫交付工程师）。半年后组里缺程序员，经理出了道编程题，答出的可以转岗。毕玄在截至日期前解决了问题，乐成转为程序员。
在小厂的第五年，他花半年写了 OSGi（Open Service Gateway Initiative，开放服务网关协议，基于插件体系，拓展能力强，Eclipse 就是一个例子） 的 OpenDoc，由于当时 OSGi 在国内关注度很大，但是相干文章比力少，他的文章得到了比力大的关注，因此被称为“国内 OSGi 第一人”。
值得我们参考的：
毕玄在淘宝多年工作中做了许多高价值的项目，其中许多都是转方向以后做的，技术方向的判断力着实让人佩服。
回过头来看他锋芒初露时，我们会发现他之所以能够在 OSGi 领域有知名度，是因为他在国内对 OSGi 还没那么了解时就已经对 OSGi 很熟悉，而且花时间撰写了开放文档。这种学习一手知识、紧跟国外的技术趋势并及时引进国内的思维值得我们学习。
关键节点二：加入淘宝，负责 HSF
2007 年年底，毕玄加入淘宝。加入淘宝是通过熟人内推，而熟人就是通过 OSGi 文章熟悉他。
固然口试回答的不怎么样，但当时淘宝雇用要求没有那么高，只要有一个点好坏常专业的就可以，毕玄的专业点就是 OSGi。
进淘宝后他负责 HSF(High-speed Service Framework，分布式 RPC 服务框架) 的设计和实现，现在 HSF 天天还都负担着百亿次以上的服务调用。这个复杂的项目让毕玄熟悉到：
- 负责流量越大的系统，就越必要对整个系统的所有环节都要非常非常清楚
- 从前大概认为十万分之一的问题不会出现，但在一个大型系统里，它是必然会出现的
反思当时的技术选型时，毕玄认为 HSF 使用 OSGi 是错误的选择：
- 程序员技术选型容易主观，空想用一个很先辈的技术去做一件事变
- 技术选型，关键是反思选择把原来的东西改造新的，对当时这家公司来讲，对客户、用户来讲，意味着什么？到底有没有资助？是不是一个很好的恒久发展选择？
- 口试许多 P8 升 P9 的架构师，问的核心话题都是你在这一轮架构设计里面做过什么选择和均衡
- 越高级别的人，越必要回答的问题是你为什么要干这件事变，而不是你怎么干这件事变，以及怎么解决里面各种各样的技术难题，这些是偏实行层面的
值得我们参考的：
在淘宝口试时，固然毕玄许多问题没答上来、算法问题也没写出来，终极照旧由于深入了解 OSGi 被录取。
本日许多公司的口试其实也是这样，除了观察基本技能，更告急的是确定口试者是否有某个方向很擅长。只要有一个方向把握的很好，那就说明他具备深入学习的态度和方法，工作里碰到问题必要学习新知识时应该也不会花太多时间。
当我们为了换更好工作而学习时，什么都学不如找一个有价值的方向深入了解。
关键节点三：转岗做淘宝私有云 T4
在 HSF 比力成熟后，毕玄又去做了 NoSQL 数据库 HBase 的改进和落地。HBase 推广落地一段时间后，觉得本身对团队资助不大，又开始迷茫本身到底该干点啥。
2011 年他从《Web 容量规划的艺术》中找到灵感，决定去做容量成本优化的事。找运维同事拉了份数据发现机器的使用率有很大提拔空间，于是转岗去负责淘宝私有云 T4 的设计和落地。
固然毕玄对 T4 的相干技术也不是很了解，但他知道目标和价值，于是找了许多专业的人构成一个虚拟团队。因为大家对目标理解完全同等而且认可，因此愿意花时间在这个项目中，终极真的做成了。
复盘这个项目时，毕玄做了这些总结：
- 一家公司到了一定的规模，你想做的事变肯定也会有别的的人感爱好，就看你能不能找到这样一帮人而且组织起来做成
- 关键看你做了什么事变对这家公司好，都是看结果
- 技术人员假如对你有信托，而且他也信赖这个事变是有价值的，其实大家是愿意用业余时间去干的
- 对技术 Leader 来讲，其实判断是对是错不告急，因为对方向的判断是很主观的，没到谁人时候很难说谁对谁错。但最怕你没有判断，表面怎么样，你觉得就是怎么样，那这就不要干了
- 带了一个很大的虚拟团队去做一个很大的事变，也拿到了一个相对不错的结果，但比起对我的影响，对其他人的影响是小许多的，这个状况我不是很喜欢。对一家公司来讲，以战养兵是最告急的。
值得我们参考的：
迩来几年，降本增效成了各个公司的广泛口号。让人敬佩的是，毕玄从 2011 年就开始关注企业的运维成本，在互联网业务高速发展的当时能够关注这点，足以证实他的先见性。
对于企业来说，成本是一个值得恒久关注的事变。除了关注业务拓展、收入增长，我们也可以向毕玄学习，多关注公司的付出成本，从一样平常的资源使用出发，思索怎样降低成本进步服从。
关键节点四：转岗运维，做异地多活改造
2013 年毕玄决定从研发转到运维，之所以转变，是为了从全局了解公司的技术运维情况。正好当时要做淘宝异地多活，于是花了几年时间做了广为外界所熟知的淘宝异地多活改造。
在当时做异地多活的难点是全天下完全没有可参考方案，花了半年多才逐步把方案试出来。毕玄感慨道：“技术圈子的人，见过猪跑太告急了”。做这种大的架构，一般是先有一个系统全貌，然后有解决的思路，就可以大概知道必要哪些人来做。然后去找各领域的人，告诉他我的思路是这个，你看这个系统里怎么改能做成这样。
异地多活项目，涉及的人太多，必须要先提一个思路，然后大家开始探讨，最告急的是，到场的各方都要得到利益。
运维这段履历，一方面让大家觉得他是能做整个大系统架构的人，另一方面也拓宽了他的知识面，让他知道了一个系统真正的全貌。做系统设计，不大概忽视下面的基础办法完全当它是个黑盒。研发作为一个系统的掌控者，这些应该要把握的。
值得我们参考的：
做异地多活后毕玄刚好做 P10 晋升口试，有人问他这些人都不向你汇报，为什么要听你的？他说最关键的就一点：“因为我还把握着所有人的机器“。
话糙理不糙，在做内部的架构升级或者优化时，怎样推动业务改造、使用，是个让人头疼的话题。许多时候业务方都会忙着做需求，对于依赖的基础功能漠不关心。
毕玄的履历告诉我们，要想真的推动改革，必须把控核心资源，通过资源限制才气强推落地。
关键节点五：做同一调理和研发效能
2016 年毕玄开始带系统软件奇迹部跟研发效能部，一开始大概三四百人，后面有五六百人。
当时的两个目标（本质都是成本）：
- 离线业务和在线业务使用同一个机器池，进步使用率
- 可以用一个指标直接体现：公司所有服务器全天的均匀使用率
- 大部分公司应该都小于 10%，阿里 16 年开始做的时候是 8%，Google 发表论文的时候大概是 50%
- 现在阿里这个团队还在做，去年做到了 30% 左右，天花板是 60%
- 研发工具链条特别长：写代码、编译、打包、测试
- 代码编写：IDE 的改进，代码智能化 （GitHub Copilot）
- 编译：Google Bazel
- 希望短期能不能轻微会协力量做出一两个亮点，只要有一两个亮点就足以证实这个团队对公司的整体研发效能是有价值的
第一个目标终极实现的比力好，从 2016 年到 2018 年，大概跑到了 1 万台机器，相当于在线有 1 万台可以给离线用，那一年离线少采购了 5000 多台机器，1 台假设 10 万，一年省了 5 个亿。
第二个目标做的比力艰难，本质上是因为研发服从无法直接量化，公司层面只会看到最后的人员增长。研发服从提拔是个复杂的问题，因为它其实是个协作问题：
- 公司有这么多种范例的业务，要高度抽象出一个很好的协作模式，太难了
- 测试情况不稳定，测试服从假如很低，意味着终极上线的周期肯定会被拉长
为什么许多公司想提拔研发效能？
- 每年都会觉得业务增长是这样，但研发人员怎么还在不断增长
值得我们参考的：
做技术选型的时候，假如开源界已经有一个很乐成的东西，本身又没有什么很颠覆性的思想，照旧拥抱开源比力好，没必要挑战。
关键节点六：创业担当 CEO
毕玄在 2022 年创立贝联珠贯公司，担当创始人和 CEO，主要做资源调理产品。对于现在许多公司而言，人员和 IT 资产是最主要的两块成本投入。他们选择的赛道是提拔 IT 资产使用服从，降低成本。
谈到创业方向的选择，他给了三个发起：
- 第一次创业的人，八成只能做本身擅长的，其他的概率非常低
谈到 CEO 的工作内容，他说 CEO 就是一个打杂的，公司什么事没人干就是 CEO 干，假如有人干，你最好就不要干了。
固然空想很告急，但盈利是第一要事：
- 现在的融资情况，至少要一年半以上，我们都是按照18 个月预备的
- 在资金还够用的情况下，短期有些钱假如对公司业务发展没什么意义，就不要赚好了（个人也是，时间要紧）
- 阿里云能做为什么？就是有淘宝，能持续产生康健的现金流
对于 ToB 业务要想盈亏均衡必要积聚多久，他认为至少必要三年以上：
- 相对乌托邦阶段，蒙头做一个本身觉得对这个天下很有价值的产品
- 拿了融资尤其，一你不缺钱，二业务增长也不是你这个阶段最告急的目标
- 等见到真正的客户让他付钱的时候，你大概就发现原来根本不是这样
- 太高调在中国真不是好事，卷得非常锋利的，抄袭也非常严峻
两位 P10 大佬关于常见话题的看法
上一节我们了解了汤峥嵘和毕玄的成长履历，从关键节点中学到许多。除了成长履历，专栏中另有许多话题的讨论，这里我摘录几个感爱好的话题，看看大佬们的看法，主要包罗：
怎样更快地成长
关于个人成长，汤峥嵘有这些发起：
- 每个人在一个阶段到达天花板的时候，就必要有人能带你看到上一层的风景，多和贵人请教（贵人就是把你拉到上面让你看一眼的人）
- 要想成为良好的人，就得故意识地向良好的人靠近，同时担当他们指出你身上的缺点
- 核心是积极争取，不计算得失，也不让本身悔恨
- 现在很流行选择大于积极的理论，但我更信赖积极。因为只有积极是本身可以控制的，选择、机会、贵人、天分等都是本身无法控制的。
- 当我把本身想象成老板的时候，我在提可选方案时会跟老板说：假如我是你，我会选择其中哪个方案。这相当于我给了本身一次机会跟老板交流，假如老板比力锋利的话，还可以给我指点，我不就学到了吗
- 独立负担责任：核心是本身有思索、做决定，担当任何后果，不把期望值放到其他人身上
- 当你觉得你是这件事的主人的时候，你会冒着非常大的风险去管理这个事变，去做选择。你大概会搞砸，失败了你没啥大损失，乐成了有大劳绩的
- 当你看到的问题越多，那就说明你的机会越多。对纯技术人来说，你就是要去解决公司里最难的问题，这就是你的捷径
- 普通人大概没有机会解决难题，牛人天天都在解决难题。给我们问题，就是在给我们机会
- 在公司因缘好，熟悉的人多，而且做的事变委员会的人都了解，大概在晋升的时候就会占自制，另一个人和技术委员会的人不熟，只用一个小时的汇报时间说服评委，总是有点难度
- 无论是对商业、产品照旧技术类的知识，你都要有一个系统化的积聚过程，这样才气进步和成长
毕玄的发起：
- 每家公司不对个人成长负任何责任，反正你没成长，公司大不了换一个人
- 但你本身应该有追求，用到的所有东西都应该去了解它背后是怎么回事，否则很容易被淘汰
- 有一个很简单的方法：能分享多少
- 你讲多久能把本身讲空掉，就是你能力的极限
- 许多人用中文随便能讲两个小时，一换成用英文讲，10 分钟就讲完了，这其实就是你的英语程度
- 许多新招来的人，都想一上来就铺天盖地做一件很大的事，真的想多了
- 你先从一件很小的事证实你就是比别人做得好，然后逐步的别人对你有了信托，那你机会多了去
怎样换更好的工作/做对选择
汤峥嵘：
- 我绝大部分已往的选择都不是因为对前面的企业不满足，而是说在比力两个机会的时候，思量下一个机会是否显着可以给我更大的提拔
- 要了解本身，你本身是什么样的人，喜欢什么样的情况，在去大公司或者小公司之前，把公司情况、团队情况、你本身的情况齐备思量进去，再做选择，而不是盲目地认为公司巨细对个人就有决定性影响，照旧要关注具体的人
- 每一次换公司我都遵循一条主线，那就是：这个公司做的业务或者这个领域在这段时间内，能否通过技术进行比力大的厘革，是的话我觉得投入就有价值
- 反例：挂号业务，不过是让医疗体系的技术往前赶一赶，没有让行业产生厘革
- 我是故意回避一些我认为灰心的东西，我觉恰当你看到太多负面东西，或多或少就会在你脑海里沉淀下来，对你做判断会有影响
毕玄：
- 公司大了以后，不同部门的职责不一样，有些时候基础部门会出于本身的思量，拒绝业务部门的要求（精确的办事）。其实这个时候更应该做的事，围绕业务目标，给出规避或者解决的办法（做精确的事），否则业务不好谁都不好
- 假如去别的一家大公司，多数给的职位能好比今更高，大家对你的等候是完全不一样的，好比同样的事，我在阿里做要三年，别人就大概希望你在一年内带来很革命性的变化
- 工程就是工程，工程落地的节奏是很难压缩的，加快肯定会有风险
- 平台不够大，碰到的问题就不是天下级，大概别人早就碰到而且已经解决掉了，那你就不大概做很创新性的
关于该怎样做技术
汤峥嵘：
- 做技术的还得听业务的需求，但是牛人大概就会在做业务需求的时候，发现技术有颠覆性的苗头，这个时候就可以跳出来说，原来这个技术是为这个需求去做的，但是我计划拿这个技术干别的
- 阿里有行癫这样非常牛的人，他在一开始就把架构搭得很清楚了，在实行业务时候也很清楚
- 他指挥得好，中台搭建的速率就快
- 但假如公司的架构没做好，各个部门各自为政，这个大中台的转换就不会这么顺利。
- 许多做技术的人特别喜欢定规则，他们自认为规则很好，但是这些规则常常反过来变成束缚了
- 技术人先不要想做一把多锋利杀伤力多强的刀，业务的人大概也不 Care 这个，他们就是想要把能用的刀，能大概砍几下就行了
- 只要做东西就容易出 Bug，所以必须得在服从和错误率之间找到均衡
- 良好的技术团队要能比用户先知道系统问题
- 我们用真实的一小批用户试错，等到大规模用户来临前，我已经把 Bug 修好了
毕玄：
- 程序员的价值关键体现在作品上，作品里很告急的一点是对业务、技术趋势的判断
- 围绕痛点去想，技术现在有没有大概把这个痛点往前推进一代产生很大的改变，你的新东西要解得更好，而不是小修小补
- 好比大数据的演进，围绕算更快的诉求：Hadoop 解决能算出来，但有点慢；Spark 解决的是我通过架构改造，让你整个具备了算更快的能力；Flink 就更快，因为已经及时化了
- 第一步想清楚用户的问题是什么，第二步想具体怎么去解这个问题
- 千万不要为了做影响力而做影响力，只看你对公司业务的影响
- 影响力是很容易培养的，你有告终果，也有贡献，做的方法也具备引领性，剩下的只要炒作包装一下就可以
- 技术难度，不能光定义成纯技术侧的东西，其实另有许多是复杂性问题、抽象问题
- 做业务技术的人，他不是没有技术难度，他的技术难度在业务复杂度，能不能抽象成一个非常简单的东西，去支撑非常复杂的业务
- 根据需求设计解决方案，判断出每个系统要解决好的几个问题，有时候也负责核心代码的编写
- 第一是目的，第二是目标（目标即指标，怎样考核你做到了），第三是系统组织设计
- 第一要非常清楚知道你做的这个事变的意义，从意义出发思索解决方案，不局限手段，做弃取
- 对未来项目技术发展趋势有判断，尽量支持拓展
- 处置惩罚团队分工问题
- 越大的架构师越是个框架，是个方向性指导，定义了一个目的，最后确保这么多人协作不会走偏
- 必须说清楚我的总体思路是什么，然后你这部分最告急的是要做好什么
- 技术上的架构师是我必须要设立一些指标，可以确保你们上线了我也能看
- 解决思路有许多种，你为什么选择这种？你的思路是不是最好的？假如不是最好的，你要知道最好是什么
- 弃取：到底哪几个地方是一定要解决的，哪些在当前阶段是不告急的
- 先落地，优先选择从工程落地上服从最高的，即使不够优雅
- 逐步优化，最告急的是快速证实可行
- 架构最大的问题是假如解决思路有问题，最后的返工大概非常吓人
- 先找你的领域含金量最高的学术会议，看论文
- 中国计算机学会推荐的计算机顶级会议目次：https://www.ccf.org.cn/c/2019-04-25/663625.shtml
- 假如你不知道这个天下上已经有的、最好的解决方法到底有哪些，你就会觉得本身的解决特别牛，但其实大概是别人玩剩的
- 见过猪跑是很告急的
- 架构师，对视野的要求非常高
- 必须主动天花板的发展情况
- 口试判断的核心就是看你对本身项目背后技术的理解程度，包罗这个项目的问题、你的解法、业界对这个问题的解法、最后你为什么选择了这个方法而没有选择业界的方法
- 技术好，那你到底用什么来证实呢？
- 你做的东西，对这家公司的整个业务发展是否有所作用？
- 对技术人来讲，只在乎你过往做了什么，你做了一个东西还能被许多人用，就是最牛的
关于怎样做好管理
汤峥嵘：
- 假如你真想做好 CTO，首先确保本身的技术不能差。千万不要放弃本身对技术的追求和对技术的研究，不能变成一个纯管理岗位，千万不要放弃在公司里一些小的技术上的沟通，谁人是让你保持技术敏感的一个很告急的途径
- 我要把这些人都带起来，让他们成为发动机，他们只要能力强了，他们成为每个部门的 CTO 了，我就轻松了。我花了蛮多时间，跟他们做各种沟通的
- 管理的责任之一就是要把你下面技术很牛的人，先容给别人，要否则他上不去是你的责任。
- 怎样培养人
- 首先选对要培养的人，特质：聪明、单纯、有责任心
- 给他一个比程度略微高一点的任务
- 适当的时候给一些暗示，告诉大方向，但又要让他觉得是本身积极做的，有满足感
- 多聊天，鼓励、激励（激将）
- CTO 要花许多精力去跟业务人明白问题，然后调息争决问题
- 管理的人太少也不是好事，当 CTO 离一线越来越远的时候，会真的看不见问题的。因为下属给你展示的基本上都是经过包装的真相
- 技术人转管理大概第一步碰到的问题，就是由管事到管人的转变，这几乎是两种不同的方法。
- 做管理者，一个很告急的核心是把上级的刚性的、尺度的需求，变成一个柔性的、可实行的方案，这才是管理的本质。
- 中层的管理者是连接作用，他要把向上的不确定性转为向下的确定性。因为管理者越往上走，他蒙受的不确定性越大
- 做管理，就是要你来给这些人打分，你决定了他们的去留、工资，你就有这么大的责任。
- 在此从前总想追求一个完善的管理方案，想谁也不得罪，应该我打出的分所有人都叫好，老板也说好，员工也说好，厥后你发现这根本不存在
- 你要把你不喜欢的和你喜欢的人的画像画出来，告诉大家，你鼓励什么和不鼓励什么
毕玄：
- 建立管理认知：假如你想对这个公司有更大的贡献，就必须带领更大的团队
- Leader 的几件事：把方向定好（恒久、短期），阵型布好（组织形态，闭环照旧依赖外部），位置放好（每块的一号位），别的是事变的跟进，另有一点整个团队的成长，就是人才培养问题
- 落实环节必要对团队很了解，必要花精力去了解他们，看到一个更立体的人
- 人才培养很告急，通常来说，只要团队的成员都成长了，事变就做成了
- 人才的资产负债表，团队人才是在亏损照旧盈利（职业发展向上就是盈利、向下就是亏损）
- 公司变大之后，业务多元化，要横向扩张，面临的问题就必要一个厚的人才梯队池来解决，假如不特意培养就没有了，公司就会断岗
- 人数少的时候，管理比力简单，只必要知道他们的能力状况和在做的事变
- 三个问题增长了解
- 脱离阿里巴巴的时候，你会找一份什么工作？（确认职业规划，根据他的规划可以更好的安排工作）
- 已往一年你觉得对你职业生涯是加分、减分照旧持平，能不能写进简历？（确认目前工作安排是否有价值，如有否定的回答，必要思量是否给的方向、空间有问题）
- 对团队的看法，有没有什么问题（假如对问题有思索和想法，可以结合发展潜力和职业规划安排工作）
- 常常聊，会发现有些人其实有潜质去负担更大的事变
- 不同级别的人，无非是看问题的角度不一样
- 好的向导会和下面讲为什么做这个决定，思量点是什么
- 常常问手下的 leader，理想中你的团队阵型是什么样的，几个人、分别放什么级别
- 观察他的规划和境界，是否会限制下面的人
- 一个 Leader 要做好，核心是先要对整个团队的方向有思索，你有本身的观点很告急
- 可以跟我观点相悖，这都不告急，但关键你想过，而且有逻辑，那我觉得就可以了
- 其他所有技能都是可以弥补的，但对方向的感知这个技能是很难被弥补的，否则只能做实行
- 对技术 Leader 来讲，其实判断是对是错不告急，因为对方向的判断是很主观的，没到谁人时候很难说谁对谁错。但最怕你没有判断，表面怎么样，你觉得就是怎么样，那这就不要干了
- 结合团队和本身的位置，往上看
- 站在公司的角度，越高的层级，要思量的就会越贴近公司的核心
- 越大的 Leader，肯定是越难被影响
- 你会觉得他很偏执，建立在本身很强的信赖上，否则他很难走到这个位置。这其实没错，假如他太容易被影响，这样的 Leader 也太可怕了
- 当 Leader 最好不要太急做决定
- （我就有些容易被说服，没有完整的自我逻辑闭环）
- 打造开放透明的情况，做决策时告知决策的缘故原由，同时担当挑战
- 杜绝这种心态：Leader 一定要什么都懂；被问到不会的问题，会没有面子损失权威
- 在被挑战后，即使不会，直说没有想到这点，不想太多
- 在到新岗位上，不要因为在乎本身的权威，就必须强装的比其他人都懂，外行指挥内行
- 保持这种心态：Leader 是帮下属解决问题的（假如解决不了，可以直说，不必延长大家时间）
总结
本文先容了阿里 P10 是什么段位、回首了两位 P10 前辈成长过程中的关键节点，然后针对一些年轻人关注的话题记录了两位前辈的看法。
成长最快的方式是从前辈身上学习。
通过学习两位大佬的分享，可以让我们对怎样成长为阿里 P10 有更多的熟悉。信赖在未来的某天，他们的话语会给我们带来启发。
好了，这篇文章到这里就结束了，感谢你的阅读，愿你平安顺遂。
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