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避坑指南第一条 选对行业和客户
说起来简朴，这条着实太重要了：重要性和高考选择学校及专业重要性相当！
好的行业，好的的客户，一夜暴富；差的行业，差的客户一穷二白。
这也是影响销售2:8法则很重要的一个影响因素。这年初质量好的用户不多，但是被无知乙方奉养的高高在上的油头粉面的用户也在少数，菜鸟销售必须有一双慧眼有木有？
做了销售，上了战场，走上了装孙子的不归路，背着公司和全村人和家人的渴望，咱们每个销售都要投入巨额的人力物力和青春以及尊严去做好客户，完成业绩养家生活。兵法云：知己知彼百战百胜。
选对行业和用户绝对是销售第一法则！
众所周知，每个销售都会根据行业和区域划成豆腐块，变成自己销售“自留地”，自留地的优劣决定了最终能结多少果子，产生多少业绩。区域一般是销售自己所在地，一般无法改变，有经济好的，经济不好的，市场化的，不那么市场化的区域。但是每个销售在入行的时候，选择行业却是自己能提前规划的，差别的行业也差距巨大，也会更加直接影响到“自留地”产量多少。
好的行业用户有业务场景，IT为业务服务，IT自然就有有预算，肯费钱，比如：金融 运营商 能源电力 大政府等行业，随便一个用户一年几万万到几个亿，且行业相对蔽塞，进入门槛高，竞争没有那么白热化。地肥竞争少代价不透明等因素，销售一定好耕地种粮，好完成业绩赚到钱。同时各种关系利益盘根错节，八仙过海各显神通，销售场景和流程复杂，销售可以快速成长。最重要是有机会可以积累高端人脉，各种IT商战脚本无不在这几个行业，各种香艳商业故事和看电影一样，关键是可以深度参与参与接触，不枉今生啊。喝酒吹牛的时候也有谈资不是？
同时垂直行业用户关联度高，做好1-2个头部客户，有机会一撸到底，做到整个行业，把盘子做大。同时如果销售运气好或者有信心恒久深耕1-2个大客户，就可能就能养活一个小公司而自己去创业当老板， 然后在行业垂直一撸到底，做强做大。这个在业内家常便饭，各种传奇故事层出不穷不穷 ，
见笔者拙作：杭州：哪些技术男创业后来都怎么样了？
差的行业，用户斤斤计较一毛不拔，销售自然耕地非常辛苦。那么那些是笔者归类的差的行业呢？
民营企业，在外企里分类为商业用户，中国民营企业起步于改革开放后，80年代初期，我们的父辈，大部分名义企业的老板年龄分布于55-70岁之间，由于时代背景，这部分民营企业老板出生草根，没有什么文化程度，文革影响，基本有个高中就算高学历了。老板们广泛从事劳动密集型企业，从作坊开始，比如杭州的娃哈哈.吉利等。老板根本不懂什么信息化，凭着当年改革开放的红利把企业做强做大，从而大部分老板认为靠的是自己的能力，而不是企业管理和信息化，以是对信息化的器重程度都比不上其他文化程度高的行业。
在大部分民营企业谈信息化，上一代老板第一感觉就是费钱的部门，感觉你就是个修电脑的部门，质量好的用户我们有个简朴的办法（以民营企业为例）判断：
企业是否器重信息化，IT部门是否有话语权
百试不爽的办法（这个也是销售基本功，在大项目的决策构造架构中CIO到底处于一个什么决策位置，什么话语权），我们就看IT部门的上级部门和向谁报告。
最牛逼的IT部门CIO,CTO就是高管，挂着公司副总裁的抬头，属于公司经营委员会成员，可以参加董事会会议，直接向公司老板报告，决策权非常高，基本项目都能自己做主。
次之的IT部门老大向对口的VP 副总经理报告，有的VP和副总经理不懂IT可能会放权，否则和一个不懂的领导报告沟通，IT的老大也是比较辛苦；
在次之IT部门向财务总监报告，为什么向财务总报告呢？由于在任何公司财务都是最重要的部门基本都是老板亲信，同时信息化财务化集成程度最高，企业里的信息化是从电算会计起步的，比如国内的用友和金蝶就是做电算会计模块开始到整个企业的ERP全生命周期平台。信息最重要是服务财务。财务是管钱的部门，IT是费钱的部门，这种IT如果碰到一个没有信息化概念又强势的财务总监，日子那是相当不好过的。
最LOW的就是没有信息中央这个部门，不要奇怪，我见过营收千亿的上市公司就没有信息部门，只属于办公室。。。，各位看官，管信息的老大向可能只有中学学历打杂的办公室主任报告，我想这个可能生不如死，照旧早点拍屁股走人吧。。。
说了这么多企业IT部门的职位分类，我们可以看看IT部门的职位，差别项目金额大小IT部门是否有决策权，以及决定你是否值得花精神花多少精神去跟这个客户。如果IT的老大VP进经营决策委员会的，阐明老板重复认可IT的价值，这类客户一般都是规模以上客户是值得你恒久跟踪积累的客户；那种没有独立IT部门的公司，即使是千亿市值，你照旧不要太伤心的话，投入没有回报是大概率事变；
说完影响销售选择用户影响因素之一：IT部门CIO的职位之后，还有个非常重要的因素告诉你这个客户是否值得你跟进和投入精神，用户行业：
企业所处的行业.经营范围和业务种类
在国内特别是外企会从客户的营收去对客户做一个基本分类，比如中小客户业务组,NAMED KEY ACCOUNT 业务组。大客户业务组安排最强的团队和最好的资源，那么这个划分从公司层面大框架去划分是没有问题的，但是如果从业务种类去衡量这个客户的价值就是有问题的！
比如一家业务类型是商贸流通型的，就是自己不生产只是做产品品牌代理中转的（雷同IT行业的渠道代理），特别是大宗商贸比如汽车这种，他的营收非常大，但是这种业务类型很简朴 不需要很多的信息业务体系支持，IT是支撑业务的，没有业务场景就没有IT建设的基础，当然就不会有什么IT投入，这种用户国内非常多。你盯着人家营收，比如刚上文提到的千亿营收的上市公司IT部门隶属办公室，你觉得是大客户，各种物质和时间投入，结果一定是得不偿失。
这种企业国内是非常多的！
以是我们可以看到做客户和市场分析时，从客户业务分析是多么重要。
既然我们有了客户业务分析的意识，我们再来看看，什么样的业务场景的用户，值得我们恒久投入跟踪：
刚刚提到IT部门永远是来支持业务部门业务发展的，在非常长的时期内，IT都是费用中央，虽然很多专家都在讨论IT要走到运营走到业务中去，去参与业务。我个人也很认同，但是这个难度照旧很大，IT部门首先要懂业务，其次要用IT的工具和方案去主动资助促进业务，比如IT部门去主导大数据,BI业务分析，然后通过数字化去给业务部门提发起？（笔者不是甲方，仅仅在这里意淫，班门弄斧。
我们看看国内IT投入最大的行业：金融 运营商 大互联网 零售 政府（税务 社保 医保）
他们的共同特征是什么？
他们的用户群体是对公！海量的对公对消费者行业。而且是寡头把持，中国的人口基数决定了，他们的客户是海量而又多样化的。海量的用户一定有海量的营收，财神爷啊！
海量的业务场景对IT的并发.稳定性连续性以及业务体系的多样性奠定了基础。以是需要非常多的业务庞大的基础架构来支持，IT投入自然就大。
比如一个地方的银行.券商级别的业务体系就有几百套之多，笔者所在的杭州两个中小规模券商每年IT投入就是上亿，更不要说银行了。总行总部级别的当然业务场景更多，IT规模更大更复杂!
各位销售们，这种有钱有业务场景的客户，是不是值得你选择，这种客户自然值得销售恒久跟踪，暴富当老板的机会啊！
以是我是非常发起销售们有时间多去分析下自己看的甲方爸爸们的业务，去相识他的竞争对手，如许你和CX0们才有话题；才知道IT怎么为业务服务，CIO们IT方面可能会做哪些建设。而不是吃喝嫖赌几样老武器，当然这种牛逼的关系型销售确实很多，笔者也很崇拜，有没有？
见笔者拙作： 技术型销售 VS 关系型销售：哪个更牛逼？
销售是一个永远需要学习的职业，和用户有共同话题才有可能取得用户信托，试想别人就会吃喝嫖赌几板斧。你能帮用户做业务梳理分析IT咨询建设，谁的层次高？
笔者很自大的是经过10几年的磨砺，笔者去见CXO级别的基本都是谈笑风生，不会尬场。基本都有话题可聊，心中有货 ，出门不慌！
以是除了销售必须不停学习之外，笔者非常发起厂家的售前们，除了熟悉产品之外，更重要是积累自己行业业务知识去资助销售形成行业解决方案，这非常重要！
可惜的是笔者除在IBM这种外资大厂有顾问形成这种完整的业务场景解决外，其他厂家的售前产品部门很多都是摆设!老板们得注意啊?
笔者不是一个成功的销售，笔者只是一个IT领域的杂家。只是踩过了很多坑，把自己踩坑的经历做下总结，觉得可能对大家有些利益，以是万万别觉得笔者自大牛逼。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！
甲方选择乙方，同样我们乙方也有权利选择甲方！每天装孙子也就罢了，碰到一个没钱没业务的用户每天让你奉养，你装孙子也罢了，重要是业务完不成，自己穷逼一个。碰到一个财神爷，也可以为了五斗米折腰当孙子对不。究竟咱是吃这口饭的，装着装着也就习惯了（论一个演员的自我修养）。
说了那么多，各位看官一头雾水，笔者总结下:
有钱（会赚钱）；
有业务场景，用户自己有海量用户；
IT部门职位高；
1，选择的客户他必须有海量客户和营收，就是必须赚钱有钱（政府拨款也算，比如高校.政府）和现在的信创（做政府的现在简直是抢钱啊）
2，用户有钱了，接下来就是要有复杂高并发连续性多样性的业务体系需求，如许会倒逼IT建设跟上。
3，如果1.2条件具备了，其实第三条也是顺其自然的事变，就是IT部门的职位不会太低，CIO的职位不是太低。否则作为销售和IT部门打交道，IT部门没有话语权，会非常艰难，即使做进去了 ，最终可能会项目周期长，而且代价很低，公司不赚钱个人不赚钱。
笔者这里丢出一个问题作为案例分析，企业客户什么样的业务场景是好客户
比如一个零售行业的大客户和一个生产制造为主大的企业，一个贸易类的大企业客户
下一节，笔者会谈老销售不会告诉你的10条军规第二条
明白企业采购决策流程的重要性，说出来都是泪啊 ...
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