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全部经理都会犯错。然而，有些错误是可以避免的，会对业务造成巨大丧失，并阻碍团队的发展和成长。
大多数经理忙于应对突发问题、填满集会日程和安抚不满的长处相干者，以至于忽视了那些削弱团队生产力和绩效的有害做法。
这些重复的错误可能变成习惯，渐渐渗透到他们的一言一行中。然而，这些无意识的习惯很难察觉，更难以冲破。一旦大脑习惯了某种做事方式，就会自动运行，大部分决策都由大脑替你完成。
要冲破这种不健康的思维和举动模式，经理需要特别关注他们的沟通、协作和工作方式。尤其需要注意以下五个好经理不会犯的错误：
错误一：委派后放手不管
“如果你想把几件小事做好，那就自己做。如果你想做大事并产生重大影响，学会委派。”——约翰·C·麦克斯韦尔
学会精确地委派是经理工作中最关键的一部分，但要做好却很困难。
当经理委派工作后让团队成员独自应对全部问题时，缺乏关键时刻的支持会导致挫败感、困惑和无助，甚至会让人失去动力。
“没有后续的委派就是放弃。你永远不能对一项任务撒手不管。即使你已经委派了任务，你仍然对其完成负责，监控被委派的任务是确保结果的唯一现实方法。监控不是干涉，而是确保活动按照预期进行。”——安迪·格鲁夫
良好的经理深知这一点——授权不是无界限的自由。
这里的挑战在于知道该参与多少。如果参与太多，可能会导致微观管理；参与太少，可能会错过那些需要你支持或建议的关键时刻。关键在于找到平衡。
避免这个错误的方法：
- 设定前期期望，明确中间里程碑。
- 协调更新的频率，讨论如何以及何时沟通以保持进展。
- 当团队遇到挑战或波折时，通过提问帮助他们找到自己的解决方案，而不是直接给出答案。指导而非解决是准则。提出相干问题以培养他们的批驳性思维能力。
- 不要成为委派后就忘记的经理，要随时指导、支持并帮助他们在面临波折和挑战时保持韧性。
错误二：成为决策瓶颈
“以背景信息引导，而不是控制。当你给低层员工提供通常只保留给高层管理职员的信息时，他们可以自主完成更多工作。他们工作更快，不必停下来请求信息和批准。他们可以做出更好的决策，而无需从上级那边获得输入。”——里德·黑斯廷斯
不信任团队自主决策的经理会到场每一个决策——他们认为这是工作的一部分。
到场每一个细节，每一个小问题，这并不容易。这需要泯灭大量精神，经常导致决策疲劳、精疲力尽和倦怠。
还有一个问题是，处理外貌问题的疲劳会减少思考复杂问题的空间。花在小决策上的时间越多，留给关键决策的时间就越少——而关键决策对业务和组织的发展至关紧张。
员工依赖上级为他们做全部思考，导致他们无法自主思考。依赖上级做出每一个小决策和办法会阻碍他们的成长——减慢他们的速度，阻止他们发展批驳性思维技能，让他们感到没有动力和灵感。
“这种有意识或无意识的内部反应对组织和个人来说都是极其昂贵的。试图通过定期展示自己的才气来培养向导者，保证了缺乏发展。你不会让身边的任何人带来超出你个人视野的解决方案。如果你的员工认为他们的工作就是按你说的去做，那你就完了。”——苏珊·斯科特
良好的经理不会犯这个错误。他们通过让员工自主决策来建立他们的信心，从而使他们能够将知识和经验付诸实践。
被授权自主决策也会进步他们的动机，由于他们对自己的选择感到负责。
避免这个错误的方法：
- 从控制转向背景信息。
- 清楚地告知团队哪些决策可以独立做出，哪些需要你的关注。
- 不要成为认为如果不到场决策过程，团队就会搞砸的经理。给他们一个时机来赢得你的信任。
错误三：规定解决方案
“不要告诉人们如何做事，告诉他们要做什么，然后让他们用结果来惊喜你。”——乔治·S·巴顿将军
然而，大多数经理恰恰相反。
他们给团队提供了合适的时机，却拒绝给予相应的自主权。他们希望事情按照自己的方式完成，这让团队成员，尤其是高绩效者感到沮丧。
良好的经理不会犯这个错误。
他们通过关注结果而不是规定实现结果的具体步骤来授权团队找到自己的解决方案。
避免这个错误的方法：
- 指明目标地，但让他们自己掌舵。分享“是什么”——需要达到的具体结果。再加上“为什么”——如何融入大局，定义乐成是什么样的；完成得好的工作是什么样的。知道做某事的“为什么”既是激励也是启发。它为创造力和创新打开了大门。
- 不要让你的自我或完美主义阻碍他人完成工作。担当不同的方法。让团队知道某些失败是可以担当的，但这并不意味着他们可以粗心大意。谈谈什么是可以担当的，什么是不可以的。你可以保持高标准，同时留有学习和成长的空间。
- “人们通常希望对四个T有自主权：他们的任务、时间、技术和团队……在一个需要非通例、创造性和概念性能力的经济中——正如任何艺术家或计划师会同意的那样。对任务的自主权对他们创造的能力至关紧张。良好的向导者（与合格的‘经理’不同）骨子里明白这一点。”——丹尼尔·平克
- 不要成为不让团队决定自己解决方案的经理。你不是在帮忙，而是在添乱。
错误四：只看结果，忽视过程
“最好的老板不但能激励员工，还能消除负面因素，由于即使少数几个害群之马和粉碎举动也能削弱很多好人的积极举动。”——罗伯特·萨顿
很多经理在消除负面因素时忽视这些害群之马，尤其是那些有能力产出良好工作的高绩效者。
容忍他们的有毒举动——在别人犯错时激动，期望别人跟上他们的节奏，发表讽刺言论，质疑别人的智商，贬低别人的技能，或者在事情没有按预期进行时贬低别人——转达了这样的信息：这种举动是可以担当的，任何人都可以逃出法网。
这可以通过两种方式发生：
- 被动纵容者：通过未能注意到这些举动和忽视其对团队的影响来被动纵容。
- 自动纵容者：通过延迟办法——等待更多证据，忽视冲突，或担心失去他们来积极到场其中。你也可能通过说服自己情况并没有那么糟糕或太小而不值得注意来合理化局面。
- “有时，真正有才气的人听了太久他们有多伟大，开始以为他们真的比别人都良好。他们可能会对他们认为不聪明的想法嗤之以鼻，当别人表达不清时翻白眼，并侮辱他们认为不如自己有天赋的人。换句话说，这些人是混蛋。很多人可能会想，‘这个人太聪明了，我们不能失去他。’但无论你的混蛋有多聪明，混蛋对有效团队相助的本钱太高了。混蛋可能会从内部撕裂你的组织。”——里德·黑斯廷斯
过于专注于结果还可能导致你忽视团队中体现不佳的成员，认为他们不值得你的关注。但对他们的糟糕体现无动于衷并非无害——它会影响团队的士气，由于其他人会以为为了补充他们的不敷而被拖累，并认为缺乏责任感表明经理不关心公平或团队的杰出建立。
良好的经理不会犯这个错误。他们知道容忍不良举动或糟糕体现对团队的整体损害黑白常昂贵的。
避免这个错误的方法：
- 不要拖延困难的对话——特别是涉及有毒举动或糟糕体现时。问题只
会变得更糟，不会自行消失。
- 注意选择的语言。感情化的词语会引发负面感情并使他们处于防御状态。
- 分享你的观察结果，讨论影响，并邀请他们订定解决方案。
- 以明确的期望、时间表和未能认真对待反馈的后果来结束反馈。
- 不要成为只关心结果的经理。你可以在不牺牲团队福祉的情况下建立一个良好的团队。
错误五：过分保护
“在我们的经济中，进行深度工作的能力变得越来越稀缺，同时它也变得越来越有代价。因此，那些培养这种技能并使之成为工作生活焦点的人，将会繁荣兴盛。”——卡尔·纽波特
工作情况可能非常暴虐，特别是当人们缺乏对他人时间和生产力的尊重时。太多的集会、冲突的请求和信息过载会损害团队的生产力。如果没有时机长时间不被打扰地集中注意力，员工就无法产出高质量的工作。
打断是生产力的杀手。经理汲取噜苏和不必要的干扰越多，团队产出的工作就越好。
在这样的情况中，好的经理自然会成为他们团队的盾牌——保护他们不被请求沉没，屏蔽与他们无关的信息，并让他们阔别可能分散注意力的事物。
然而，健康保护的初志往往会变成粉碎团队成长的有毒举动。不知道如何区分健康和不健康的互动：
- 阻止团队获得必要的曝光时机。
- 他们的团队可能会获得技术上的杰出，但需要学习其他有代价的技能，如有效沟通、解决冲突或委派任务。
- 他们通过将团队目标视为重要目标，而将其他一切视为次要目标，创造了严格的团队界限，形成了“我的团队”与“你的团队”的态度。这粉碎了实现共同目标所需的协作。
良好的经理不会犯这个错误。与其试图过分保护团队免受不必要的干扰和中断，他们会指导团队如何管理好自己的时间。
避免这个错误的方法：
- 解释健康协作的长处，并展示它的样子。
- 授权他们拒绝与目标不同等的请求。
- 鼓励他们超越团队界限，相识其他团队和职能。
- 告诉他们做出的决策要与更大组织长处保持同等，而不但仅是他们的团队。
- 不要成为充当守门人的经理——花越来越多的时间保护团队，而花更少的时间做推进团队工作的事情。
总结
经理无法独自完成全部工作。他们需要团队来实现目标和业务目标。有效的委派帮助他们实现这一点。然而，很多经理在委派时出了问题，没有为团队提供必要的支持来做好工作。委派后要跟进，不要让团队独自应对一切。
喜好到场每一个决策的经理并不会帮助团队做出更好的决策，而是让他们变得更糟。到场每一个小细节、问题和问题会阻碍决策，阻止团队发展学习、成长和做好工作的批驳性思维能力。
向团队提供需要实现的具体目标和结果是至关紧张的。然而，一些经理走得太远，不但定义了必须完成的工作，还规定了如何实现这些结果。不让团队自己决定解决方案会限定他们学习、顺应和必要时改正的能力。
对结果导向的经理固然紧张，但不能以牺牲团队的生理健康和福祉为代价。毒性的高绩效者和糟糕的体现者会对整个团队的体现和生产力产生巨大的负面影响。不要忽视他们，让问题失控。
试图保护团队免受不必要的浪费时间的活动或其他工作干扰是一个好的想法。但不能通过充当团队的盾牌来实现这一点。走得太远，这种保护会阻止他们获得精确的信息和建立精确的技能。相反，指导他们管理好自己的时间。
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