怎样成为【管理者】？

怎样成为管理者？

“管理”管的是什么？

• 管人：合理化利用人力资源
  
• 管事：优化流程，高效办事
  
• 管钱：最大化利用现金流
  

管理层的职责

管理人员的职责是什么呢？ 差别级别的管理层职责是差别的，一般分为三层，即高层，中层，和基层。他们的侧重点也差别。
早期

• 高层管理：计划，组织, 决议。
  
• 中层管理：指挥，协调，控制。
  
• 基层管理：实行，查抄，改进。
  

现今

• 高层管理：策划，组织, 决议。
  
• 中层管理：计划，协调，控制。
  
• 基层管理：实行，查抄，改进。
  

但中国很多企业有所差别，中层策划，高层决议。
管理应该具备三种本领：

• 管理本领
  
• 创新本领
  
• 合作本领
  
• 提出问题，分析问题，办理问题的本领
  

为效果负责

在我还未成为管理层的时候，我常常听到我的上司说这句话【要为效果负责】，当我乐成做到管理层后，开始反思这句话。
如果只为效果负责，可以招聘一个助理和秘书干这个工作。
管理应该为过程负责，计划，订定，可重复实行的过程，而不是效果。如果为效果负责的，那不叫管理，只能称为“管”，而“理” 所代表的就是过程。
我以为管理必要做的四件事，计划，实行，查抄，改进。 “效果”是此中的一个环节，即第三个环节。
管理层的工作这样举行的，起首做计划（包罗战略层面和实行层面的计划），接着是分解任务到实行层并实行，然后查抄实行层的报告效果，末了发现问题，提出问题，办理问题，改进之前工作，不断迭代，不断优化（包罗流程，工艺，技能，本钱，管理等等......）。
以效果为导向，为效果负责会产生什么问题呢？
我先说说以流程导向，以流程导向可以为企业打造一个平台，做到任何一个岗位流程化，标准化，经过规范的培训后，任何人都能胜任这项工作。
而已效果为导向，忽视中心的过程，会产生对人的依靠，我们常常发现一旦管理层发生变动，下面所有的流程都要调解，很爱岗位乃至出现了不可更换性，或是更换本钱过高。
管理黑洞

活在竞争对手的阴影下
做企业的本质还是为用户创造价值，不能把打败对手当成任务和目的。企业的眼光要看用户，不要看对手，像110米跨栏一样，你必须盯着阶段性目标，凌驾你的障碍，过程中一定会有竞争对手，你只能用余光瞄他，如果你去对打，你也到不了终点。
无法流程化，标准化，不可重复

石沉大海，不了了之
到处救火
发现问题，订定规范，无人查抄
预备成为管理者

假设你有转管理的意愿或者突然被任命为经理，目前就你一个人，公司对你很信任，权限充分授权，那麽你应该做些什么呢？
起首管理管理者是无法通过读书实现的，如果你渴望成为管理者，那么你就必要有一个平台和锻炼机会，怎么获得机会呢？
可以通过部分轮职或者跨部分项目合作获得这个机会，捉住一切机会积累履历。

从技能转管理

从技能转管理是最好的过度，由于一直伴随项目成长，对项目非常熟悉，以是能掌控项目，这个优势是其他管理人员所不具备的，同时风险可控。但这个脚色转换也必要时日，并非一朝一夕。
好的企业都会培养一些有潜力技能人员，使之可以或许承上启下安稳过渡。
必要注意的是，处理同事之间的关系。有些人大概会心理不均衡，很多人意识不到自己的差距，否定别人的乐成。

企业为什么要空降管理层？

有两个原因，现有的团队成长跟不上企业的发展速度；现有的团队成长必要有参考；
起首说说为什么不从公司内部晋升，人不是生来就是高管，成为高管并非一帆风顺，必要经历无数坎坷，积累得来的履历，内部晋升员工的没有可参考的榜样，也没有过往履历。
高管的培训，教练，试错通常是前雇主代劳的，以是聘用外部高管可以低沉企业风险和试错本钱。
当你空降到一个团队你应该做什么?
假设你被任命为软件开发项目经理，目前有一个团队必要你负责，公司对你很信任，权限充分授权，那麽你应该做些什么呢？
空降的管理层，公司对你抱有很大的期待，你是去救火，根本没有好事等着你。你会遇到各种问题：
现有的团队不担当你，不服从你指挥。这就是为什么很多空降的管理层会自带下属。
你刚刚就任，根本不了解细节，另有这个的很多禁忌，无论如今的项目有多少问题，你要做的事谛听各抒己见，不要盲目说no, 虽然如今的项目有各种各样的问题存在，都也是很多人心血，有他存在意义。当你解了后，就可以大刀阔斧的干了。
别的你不要想发急于做出结果，也不要做得最好，否则你立了一个很高的标杆，公司会渴望你做的更好，你自己也无法逾越自己。

从专才到通才

要想具备领导整个企业的本领，就必要从专才变成通才，即要对各个职能部分都有足够的了解，这样才华办理相互辩论的问题。
作为“一把手”，领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部分办理业务问题的差别方式，每个部分利用的管理工具（贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等）也是五花八门。领导者要通晓各个部分的思维模式和语言，并在必要时为他们翻译。

从分析者到整合者

光有分析本领远远不够，他们还要知道怎样做取舍，就自己的决定给出合理解释。公司领导者的职责是管理和统筹职能部分中的各种知识，办理重要的组织问题。
从战术家到战略家

从局部战术向全局战略转型
管理层的角色变化

当一个员工走上管理层后每个阶段都会发生变化，随着服务企业的规模变化，所需的详细技能也在不断变化。
第一个阶段：队长
成为 Team Leader，不仅要领导团队，指导年轻的工程师，仍然要做很多开发工作，帮助年轻的工程师办理技能上的问题。
第二个阶段：经理
晋升到经理后，大概仍然要做一些工作来维护你之前编写的代码，但是工作重心应该是管理下面的团队领导，把控项目全局，对项目的进度和质量负责，在规定时间内完成交付。
第三个阶段：主管
你已经不太大概直接安排工作给一线员工，乃至是团队领导与一线员工的沟通也在镌汰。你必要有大局观并专注企业规划计划，尤其是战术管理，这才是你创造的价值。
第四个阶段：高管
战略决议订定，这些决议必要分解成目标，由其他负责人办理这些问题。关注点应该放在产品，市场，运营，研发……
特别的角色·忠层管理者

几年前就遇到了职业瓶颈，一直没有找到突破方法，有一天跟朋友聊天才大彻大悟。
你是否想过，你的上司，本领没有你强，贡献没有你大，似乎他能坐在那个位置上是个奇迹，你想不通老板为什么会用这样一个人。 他是怎么坐稳位置的？他的没有危急感吗？没有压力吗？这个人除了上传下达一无可取，除了开会没有其他手段。
他的口头语就是，你们看看怎么做，然后发给我，我整理一下回报上去。
究竟上，作为中层管理的你，你也在用这样的人，不是吗？下面的员工看着你任用的基层领导他们也不明白，你怎么会用这样一个人？
为什么会出现这种环境，由于大家都想用一个听话的人，听话才好用。以是上司最喜欢的下属每每不是本领最强的，而是省心的。
你本领很强，你仅仅必要一个听话的人帮你实行贯彻，而不必要他又太多的思想。只要他能100%的实行你的任务并反馈效果就够了。
同样，你老板的本领很强，他也只必要一个实行人，不必要他又太多的思想。
如果他有太多的思想，本领又很强大概会出现下面的环境：

• 意见出现分歧，导致不能100%实行
  
• 影响你战略规划
  很多企业核心战略规划只有少数人才华接触。下面的管层也知之甚少，战略规划一旦订定只必要实行。但下面很多不明本相/知之片面的人会出现各种言论。
  
• 挑战你的权势巨子包罗老板的权势巨子
  
• 越级上访
  
• 带队出走
  

我的职业瓶颈是由于，我本领太强，坚持原则，不当协。本领太强并欠好，公司不想依靠我的技能，将技能压在我一个人身上，风险会很大。
管理心理学：彼得原理

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关征象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个品级上称职的人员举行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
对一个组织而言，一旦组织中的相称部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的僧多粥少，服从低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定可以或许胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的本领和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才华的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才华，也给企业带来损失。
以上节选自《Netkiller Management 手札》
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