Outcome VS. Output：研发效能提拔中，谁会更胜一筹？

2007 年，网景通信公司（Netscape）的联合首创人 Marc Andreessen 在博客 The Pmarca Guide to Startups 中提出 「Product/Market Fit」 ，他写道， 「这意味着在一个良好的市场中，拥有能够满意该市场的产物。」
   Product/market fit means being in a good market with a product that can satisfy that market.
—— The Pmarca Guide to Startups
  

聚焦到产物研发环节，验证 PMF（即 Product/Market Fit）要求研发团队在找准市场定位的同时，根据市场和需求的变化实时调整战略，为用户创造价值，并实现经济效益的增长——这也是敏捷开辟的基本焦点。
理想情况下，敏捷团队的产物负责人（PO）、Scrum Master 和开辟团队各司其职，在价值优先、增量构建和紧密协作中，持续交付可工作的软件，逐步验证市场价值和贸易价值。
而实际情况往往是，需求源源不断地涌入，产物和开辟团队迷失在所谓的「用户需求」和「用户反馈」当中，抓不住真正的「价值浮板」。终极，结果导向的「敏捷开辟」沦陷为产出导向的「快速开辟」，并落下「中华故乡敏捷」的恶名。

01 结果导向 VS. 产出导向

敏捷开辟以结果导向（Outcome Oriented） 为内核，夸大价值交付，以优先级排序、产物待办列表等最佳实践保障敏捷团队专注于用户价值创 造。
而产出导向（Output Oriented） 的快速开辟则专注于消除技术风险和快速上线功能。在紧迫的迭代周期内，研发团队追求高效率、高速度和高质量的功能实现，却可能忽视产物价值的市场验证。
研发过程过分夸大速度和质量（实际中质量可能无法得到绝对保证），而忽略价值，等同于在无限的功能上线和堆叠中「隔靴搔痒」；若无法直击痛点，为用户提供真正的办理方案，无论开辟速度有多快，产物都会被市场淘汰。
另一方面，如果过度关注用户价值而弃质量和效率于掉臂，在风云难测的市场和外部环境中，产物也会因此口碑下滑、错失东风，而被市场抛下。
只有在迭代循环中，结合产物生命周期目的，平衡好价值交付和产出效率，兼顾产物价值、技术价值和用户价值的创造，才有可能小步快跑地验证 PMF。
02 研发三大价值

敏捷开辟主张产物负责人要与研发团队一起商讨功能明细，为高产物价值的待服务项评定优先序次和工作量，再结合团队容量制成产物待办列表和迭代待办列表。
那么，实践中的「三大价值」应该如何衡量？