企业数字化的4个阶段，您掉队了吗？

衡量企业的数字化程度有很多角度，从技术团队与业务团队的融合度角度，我们可以把企业的数字化程度分为4个阶段：

数字化转型的终极目标是实现「以技术为核心」，即，技术成为业务本身，无论业务是什么。

下面四个阶段详述，您可根据以下特点与自身团队做对比，看您的团队处于什么阶段：
阶段一：支撑

在此阶段，商业和技术之间是分隔开的。技术是一个黑匣子，业务团队不愿涉足其中。业务团队可能会参加几场需求收集的访谈，但随后不愿受那些涉及技术的烦扰。另一方面，技术团队对技术感到兴奋，但对商业问题没有兴趣。在这个阶段，许多基本的业务功能（会计、工资支付、库存控制）实现了自动化。技术在这一阶段取得了成功，但被认为是「支持角色」，主要因为技术相对简单，不能为业务带来核心的差异化价值。
阶段二：合作

第二阶段被称为「合作」阶段。随着商业需求的增长和变得更加复杂，技术也变得更加复杂。因此，商业和技术之间的沟通需要得到改善。这催生了系统分析师（后来演变成业务分析师/产品经理）的角色，他们成为业务团队与技术团队之间的沟通桥梁。系统分析师拥有更多的业务流程知识，并在需求阶段时与业务用户一起参与，但商业人员仍然回避了对技术的理解。对于他们来说，技术仍然是一个庞大的黑盒。
阶段三：技术引领差异

发展到第三个阶段，技术开始从后台（会计）转向前台（与客户互动）。技术变得更加复杂，应用需求更加模糊，这导致技术和业务之间需要更密切的合作，更好地理解彼此的知识领域。
仅靠系统分析师作为沟通的桥梁，带宽太低，反馈太慢。业务团队开始了解技术，甚至开始在本部门招聘一些技术人员，来主动「发现」技术的业务价值。
然而，随着商业人员对技术的了解越来越深入，他们的新知识使情况变得既好又糟。随着商业人员开始理解技术如何产生真正的影响，情况变得更好了；但由于他们的技术知识通常较为浅薄，情况变得更糟了。由于对技术发展的进展感到不满，一些商业人员开始建立自己的「影子IT」——也就是说，他们使用电子表格和其他用户导向的工具在个人电脑上构建自己的应用程序，直接雇佣顾问而不涉及IT部门，或者用信用卡购买SaaS应用程序。他们越来越频繁地做出片面的评论：“我可以在一周内构建一个电子表格应用。为什么IT需要9个月的时间？”这些电子表格应用通常只满足了一个人的需求，无法扩展，难以维护，并且存在安全风险，但这些用户从未考虑过这些问题——他们的知识相对较浅。
然而，许多这样的应用确实提供了真正的价值。从IT的角度来看，这个问题由多年来积累的传统系统技术债务（仍然是一个问题）加剧，它成为（并继续成为）软件开发的一个拖累。此外，不断增长的对交互式系统的需求导致许多IT组织分裂成传统系统和交互式系统两个部分。由于交互式技术更为复杂，需求更加模糊，两个IT派别中的开发过程（瀑布式与敏捷式）发展方式不同，导致摩擦不断增加。
阶段四：以技术为核心

第四个阶段是目前最理想的阶段，它朝着更加融合业务和IT领域的方向发展。与之前的阶段相比，“核心技术”时代的特点如下：

• 「客户价值」取代「成本」成为主要的绩效衡量标准（适应性函数）。
  
• 领导者鼓励快速、频繁的实验和学习，同时不断的识别、挑选和放大好的实验成果。
  
• 领导者理解技术对业务的关键性，并且越来越精通技术（其中许多领导者较年轻，从未在互联网出现之前工作过）。
  
• 领导者依赖技术来创建创新的客户体验。
  
• 「速度和适应性」取代「成本和效率」成为技术发展的驱动力。
  

总结

那些产品容易数字化的企业（金融、媒体、电信）以及那些涉及分销和中介的企业（旅行社和电子商务），很多已经达到了第四阶段。现在，考虑制造业为核心竞争力的企业（汽车业）、传统上以知识为核心能力的行业（医药、制药、法律、研究）以及高度受到监管的行业（出租车、政府、公用事业）也在逐步转向这一趋势。
但这个趋势不是线性的。尽管长期发展的大型企业在每个阶段可能都拥有一部分技术资产，但它们对技术的整体态度是关键。在这里，「核心」这个词并不是轻易使用的。它超越了技术对您的业务的重要性或关键性，而是指技术就是您的业务。除非这种态度真正渗透到您的企业中，无论您的组织是像谷歌这样的纯技术公司，还是一家水果农场，您在数字革命中存活的机会都很渺茫。但这些演进阶段也是累积的。较大规模、长期运营的企业可能会在前三个阶段拥有系统、人员、流程、工具和技术。但只有您真正理解「以技术为核心」，您才能顺利进入第四个阶段。
关于作者

您好，朋友。我现就职于西门子工业软件，担任高级咨询顾问。成功领导 10 多个世界 500 强企业的数字化转型项目，跨越政府、零售、金融、汽车制造、生物医药等多个行业，创造巨大商业价值。
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