华为的流程体系

缘由

2010年，华为贩卖额为1850亿元，此中国际市场占65%，净利润238亿元。其时，公司员工达11万人，公司处理条约达5万多个，290万个订单，大量的工作是手工处理，没有统一的流程支持，效率明显低落，因此公司决定进行流程再造。
从公司谋划角度看，任何公司都有4件大事：一是产品研发和生产；二是市场推广；三是贩卖；四是售后服务。

华为的流程管理体系是一个全面而复杂的系统，旨在提升公司的团体运营效率和市场竞争力。根据公开发布的信息，华为有五大流程体系。
华为流程体系

华为有四个一级运作流程，端到端地界说了从产品、市场、贩卖到售后的业务过程，实现了以“客户为中央”进行代价创造的业务活动。分别是：IPD：从客户需求到产品；MTL：从市场到线索；LTC：从线索到回款；ITR：从问题到解决。

1.产品及研发领域流程

IPD（Idea to Market，从创意到市场）

IPD是华为流程体系中的核心组成部门，代表了产品集成开发流程。该流程涵盖了从创意产生、产品规划、技术开发到产品上市的全过程。IPD夸大跨部门协作，冲破部门壁垒，确保产品从始至终都是技术领先、成本合理且符合市场需求。IPD流程的实行使华为能够快速响应市场变化，连续推出具有竞争力的产品。
2.市场营销侧的流程


1）MTL

MTL（Market to Lead）流程，即市场到线索流程，是华为营销体系中的一个紧张组成部门。这一流程紧张聚焦于将上市的产品转化为客户的购买意向或线索，从而支持后续的贩卖活动。MTL流程可以看作是一种方法论或头脑模式，它帮助企业通过深入理解市场、客户需求和竞争环境，来制定有用的市场计谋和营销活动，以生成高质量的贩卖线索。
   MTL流程的紧张模块

  MTL流程由以下几个紧张模块组成：
  

• 市场洞察（MI）：
  
  
  
  • 目的：通过连续开展市场洞察工作，分析市场环境和客户需求，为市场管理提供支持。
    
  • 分析维度：
    
    
    
    • 市场维度：包括市场细分、市场趋势、市场规模、市场增长、竞争分析和颠覆性气力分析等。
      
    • 客户维度：包括客户细分、客户举动分析、客户代价分析、客户声音研究、客户体验丈量、社交媒体分析等。
      
    
    
  
  
• 市场管理（MM）：
  
  
  
  • 紧张工作：
    
    
    
    • 根据市场洞察的结论，基于市场吸引力和自身本领，对细分市场进行选择和优先级排序，完成细分市场的投资组合。
      
    • 根据客户的需求和痛点，识别细分市场的业绩差距并提出改进意见，规划和开发产品息争决方案。
      
    • 制定目的细分市场的市场计划，管理细分市场的绩效。
      
    
    
  
  
• 联合创新（JI）：
  
  
  
  • 目的：与客户进行联合创新，挖掘客户真实使用场景，确保对客户需求的真实理解，连续创新，并将创新工作转化为商机。
    
  
  
• 贩卖赋能（SCE）：
  
  
  
  • 基于不同的角色（如客户经理、售前支持、解决方案经理等），组织赋能活动，提供不同的赋能内容，提升贩卖职员的技能，使他们在客户面前展现统一的客户形象，并通过与客户对话，将公司的战略转化为贩卖商机。
    
  
  
• 引发需求（DG）：
  
  
  
  • 通过规划并实行系列营销活动，引发客户购买意愿，从而为公司的产品、服务或解决方案生成贩卖线索和市场营销办法。
    
  
  
• 营销质量管理：
  
  
  
  • 对整个MTL流程进行质量管理，确保营销活动的有用性和高效性，进步营销效果和品牌代价。
    
  
  

  

2）LTC（Lead to Cash，从线索到现金）

LTC是华为在贩卖和服务领域的流程体系，代表了从时机识别到收款的全流程管理。LTC流程以客户为中央，关注客户需求和市场变化，通过精致化的管理确保贩卖和服务的高效实行。LTC流程涵盖了从线索管理、时机点分析、条约签订、订单履行到收款等各个环节，确保公司在贩卖和服务过程中能够为客户提供优质的服务和支持。通过LTC流程的实行，华为能够更好地满意客户需求，进步客户满意度和忠诚度，从而赢得更多市场份额和竞争上风。
3、供应链侧的 ISC 流程

ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）

ISC代表了华为在供应链管理方面的本领。通过集成供应链的方式，ISC将供应商、制造商、分销商和最终客户紧密连接在一起，形成一个高效的供应链网络。ISC注重精益运营，通过精致化的管理和优化，低落库存成本、进步交货速率和产品质量，从而提升整个供应链的效率和竞争力。ISC流程的实行确保了华为物料供应的及时性和稳固性，为公司的生产运营提供了有力保障。
4. ITR（Issue to Resolution，问题到解决）

ITR是华为面向客户服务哀求的流程体系，确保服务哀求处理的及时性和有用性。该流程覆盖了从客户提出问题到问题最终解决的全过程，旨在通过高效的问题处理机制提升客户满意度和忠诚度。ITR流程的实行使华为能够快速响应客户需求，解决客户问题，从而维护精良的客户关系。
5. IFS（Integrated Finance Service）

IFS（Integrated Finance Service）集成财务服务体系流程涉及财务管理的各个方面，包括预算管理、成本控制、财务陈诉、税务操持、资金管理等。IFS流程的目的是实现财务信息的准确、及时和透明，支持公司战略决定，确保财务合规性，以及提升财务运营效率。
华为流程三大类

华为把流程分为运作流程、使能流程和支持流程三大类，共有15个一级流程（未含消费终端的渠道管理流程），如下表所示。
▲运作流程、使能流程和支持流程
◆ 运作流程：也叫代价创造流程，包括集成产品开发（IPD），从市场到线索（MTL），从线索到回款（LTC），从问题到解决（ITR），这四个流程属于客户界面的流程。
◆ 使能流程：用于支持业务流程的乐成，包括战略、交付、供应、采购等本领，强化代价创造的效果。
◆ 支持流程：属于平台类的流程，包括人力资源、财经等，提供企业公共服务，属于不可或缺的基本本领。
华为各业务流程一样寻常又分为L1、L2、L3、L4、L5、L6等六层。

◆ L1、L2、L3：这三层紧张是业务方向和洞察力性质的流程，体现管理团队对业务团体性和系统性的思考，明确各项业务的代价，对实行层面的流程创建具有指导作用。
◆ L4、L5：明确各项业务的业务逻辑、具体做事的方法，牵引业务连续优化，起到承上启下的作用。
◆ L6：紧张包括指导书、模板、检查表（通用+本地化），通过这些提供基础性支持，固化本领，便于经验复制和流传。
L1、L2、L3这三级流程的权限在团体；
L4级允许地区部等实行组织做本级业务适配，但必须报团体批准；
L5、L6，属于本地化流程，可授权代表处等基层组织根据现实情况进行适配，以保障团体流程体系做到主干清晰，末了机动，既有政策导向和业务方法，又有基层的最佳实践。
华为还为每一个L1流程任命全球流程责任人（GPO），基于公司发展战略，GPO负责流程和流程管理团队创建、打造流程实行力文化，以及流程的推行和改善等，确保流程高效运作。

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