爷不伺候了

文 / 王小宇
01
“一个人的职场江湖”第一篇文章发出不久，很多同行发来消息，表示认同。很多朋友感叹悲摧的实施岁月。
 

 
当然，也有很多朋友直呼不感兴趣，看不懂。
 
我写得系列文章大部分以倒叙的方式。后面的文章可能更接地气。比如大学毕业之后所干的傻事，造成错失的一两次重要机会，以及如何跌跌撞撞走上了管理岗。
 
后面还会提及很多问题项目。但这并不是说公司项目都是乱糟糟的。毕竟正常的项目平淡无奇，没有什么值得说道的。可是，经历困难的项目却可以印象更深，能够总结出更多的经验。
 
公司目前有六百多个在建或运营的软件项目。由于行业的特点，我们所做的第一期项目是最为痛苦的，但系统正式使用后，公司每年都可以得到服务合同。
 
公司所处的传统行业，主要以大型国有企业为主。我们其实是针对这些企业提供软件服务或解决方案。
 
在客户机构没有重大调整的情况下，服务合同可以一直签定下去，系统也可以一直运营下去。
 
这几年受限于行业发展缓慢，我们做的项目也越来越艰难。在兰州时总结过几点原因。
 

• 客户要求高：客户要求一年比一年高了，项目难度也越来越高；
   
  
• 客户预算少：客户对同类项目的投资，几乎还是停留在十年前的水平，有的甚至还在缩减；
   
  
• 公司成本高：我们的人工成本这些年越来越高，而且越来越难留住老员工，毕竟薪资、奖金等在同行业不算很高，但与互联网行业完全没有可比性；
   
  
• 没有预备队：公司各项考核指标的压力，现在基本没有富裕的人力，一个萝卜要填好几个坑，来了新项目能把人数凑齐就不错了，很难匹配到合适的交付团队；
   
  
• 产品支撑少：产品也特别缺人，支撑力度也很有限；
   
  
• 项目人力少：原来同类项目可以30个人干，现在只能20个人干，干到上线后还要撤走5个。
  

 
这就要求我们做项目的，需要多想点子多想招，在提高项目实施效率上下功夫。
02
我们的问题项目常存在于第一期项目。每年会出现一两个最难处理的问题项目。
 
这次兰州项目存在的困难就比较有代表性，因此，里面的举措值得单独拿出来分享。
 
当时在兰州，我处于两难地位。
 
1.项目内部，团队状态不佳，消极迷茫的情绪蔓延，士气低沉。主要原因是项目没有明确的系统上线时间点。大家不知何时能够离场回家。
 
夫战，勇气也。一鼓作气，再而衰，三而竭。我们的系统上线计划已延迟多次，团队自然没了士气。
 
项目成员已不相信项目经理所定的上线时间。团队内部已存在极大的信任危机。项目经理在此情况下，不知所措，急得直冒火。
 
2.项目外部，客户不再相信我们的上线承诺。客户急切希望系统尽快上线投入使用。然而，我们的一直不具备上线条件。
 
客户严重怀疑项目经理的能力，自然要求公司高度重视，让此项目的实施进度尽快回归正常。
 
我针对内外交困的场景，主要做了四点。
 
1.调研情况现状，明确承诺的上线时间点。
 
2.在项目团队，高调明确支持项目经理的管理工作。
 
3.积极指导项目经理进行工作的改进。
 
4.在客户面前，进行专业性汇报，争取客户的认可。
 
明确最终上线时间点非常重要。这可以让团队成员和客户有个希望，至少有了一个可以触及的时间点。
 
上线日期是认真讨论，最终确认的结果，而不再是随口一提的事情。
 
这次是我们的郑重承诺，要言而有信，不能一而再，再而三的延迟了。如果再推迟，是对自己不负责任，也是对客户不负责任。
 
把目标明确出来后，要可视化的宣传出来，对团队和客户展示我们的决心。
 
我想到了备战高考时，教室后面黑板上的倒计时。我们看到数字在一天天减少，是不是非常有紧迫感，自然会高效应对，积极完成相应的任务。
 
因为，我们做了一张海报。大致示意图如下所示。每日工作安排，用马克笔写在上面。
 

 
这张海报有一堵墙那么大，我们将它贴在会议室最容易看到的一角，进门就能见到。
 
客户的部门经理专门微信发过我一句话，“海报有创意，时间明确，任务清晰。祝项目早日上线！”
 
这种方法适用于短平快突击的项目，以便凝聚人心，鼓舞士气。
 
对于客户的汇报沟通，所准备的材料一定要有理有据，体现公司的专业化水平。
 
尤其向高层领导汇报。汇报材料一定要精，突出重点，细节的内容无需展示。
 
于是汇报PPT主要分这几部分。（因为涉及很多机密的内容，只能以示意的方式写出来，具体内容无法写得太细。）
 
1.项目当前进展
 

 
2.当前存在的问题
 
3.需要协调的事情
 
主要列需要高层领导协调的事情，其它小事就不必列出。
 
4.上线计划
 
将系统试点上线地市选为白银市，时间定为5月12号，给出合理的理由。
 
当然，这份材料只是辅助，我们主要通过言语解说。
 
我们提供给客户的材料是脸面。比如我们家里可以乱得像猪窝，但出门一定要穿得整整齐齐，尽显个人最有气质的风貌。
03
那两个月里，士气好转并不是一蹴而就。团队整顿一直在继续，毕竟信心倒了，拾起来有些难。
 
这个项目团队有10人。我4月10号到项目组还没有一周时间。有位项目组成员不听劝阻，不愿再出差，直接回上海了。而后出现了连锁反应，陆续又有2人以各种理由也离开了项目组。
 
他们的心态我能理解：这项目太累了。我只是过来帮忙的，反正我不是你们区域的人员。我直接走了，你能怎么着我。
 
项目正处于攻坚期，压力可想而知，但人心散了是非常危险的事情。是一味忍让，还是重拳整顿？
 
如果一味忍让，余下的7人是不是也会跟随效仿？假如都跑完了，还如何打仗？
 
如果重拳整顿，给他们处罚，是不是会起到反效果？别的区域不敢再派人支撑？
 
这事，让我纠结了很久。
 
我还记得有几个晚上，团队成员陆续下班，原来非常热闹的会议室，一点一点变得冷清。
 
我独自站在客户办公楼的窗户前，看着对面楼里的灯光，一盏一盏的熄灭，这种痛苦只有经历过的人才能很深的明白吧。
 
不行！虽然有各种各样的理由，但不能为了这 3 人而委屈求全，否则余下的 7 人如何去管理？！
 
3 位团队成员擅自离场只是表象，很多管理上深层次的原因要在后面不断弥补了。
 
当前最紧急的是针对 3 人的处理。余下的 7 位兄弟都在看着呢。
 
经过与这 3 人的沟通，我已了解项目团队管理要改进的地方，但个人意气用事，擅自离场，理应受罚。这种事情一码归一码。功归功，过归过。
 
而后，项目组全体成员召开了一场整风会议。
 
在会上，大致说了以下内容：
 
这个项目做了快一年了，大伙非常不容易。
 
很多兄弟2021年的冬天没有欣赏过日落前的兰州。无数深夜的下班路上，大家裹紧衣领走在路灯下，脚踩雪花的声音异常响亮。
 
想到这种场景，我也是潸然泪下。
 
大家到现在都没看到系统上线的希望，肯定已经有些绝望了。
 
我们在项目管理上是不足的。公司层面也会在项目上线后，对项目负责人给予处理。
 
大家把很多问题归咎于项目经理的管理无方。项目管理延迟的责任确实应由他担责。还有一些团队建设方面工作不到位。这些都应对项目经理提出批评。
 
但是，还有很多问题不是项目经理层面可以解决的。在这事情上，我也有责任。
 
公司和区域经过综合考虑认为，他仍能胜任此项目的项目经理。我会具体配合并指导他完成各项管理工作。
 
我会在这儿一直陪着大家。
 
我们已经明确，系统上线的时间是5.12号。这是我们对客户的郑重承诺，也是对大家的郑重承诺。
 
如何达到五一二上线的目标？这离不开大家的同心协力。
 
然而，目前团队纪律涣散，大家心不齐，何来战斗力？何来项目成功上线的胜利？
 
有的兄弟是从研发部门或其它区域借调过来的，有只是帮忙的心态在里面，反正做好做差，项目组又不能处理我。
 
有些兄弟离家很久了，急切想回家看看。
 
这些我们都能理解。
 
但很多兄弟们抱怨归抱怨，仍在一如既往地积极推动上线。
 
然而，咱们有个别兄弟等不急了。开始闹性子，带着“爷不伺候了”的高调，招呼也不打，回归属地了。
 
纵然有千百理由，你们这样做，对吗？！
 
在这样的重压下，陈星走了吗！张浩天走了吗！我们这个团队除了 4 人是本地化的员工，有 6 人是出差过来的呀！
 
不辞而别，这是逃兵、懦夫的表现！
 
通过事后沟通，有 2 人已认识到错误，但处罚不可避免。
 

• 孙雷、付成等两人未经项目经理同意，擅自离场，给予每人当月工资扣除1000元的处罚。一周内尽快返回现场。
   
  
• 李鑫未经项目经理同意，擅自离场，经沟通，拒不认错，言辞无理，拒绝听从安排。经与所在区域沟通，并报公司同意，给予解除劳动合同的处罚。
  

 
对于大家反映的团队管理问题，我们计划做如下调整：
 
1.结合现场情况制定了项目组的行为规范。对奖励和扣罚的行为给予明确。比如，积极推动项目进度，受到客户的表扬，当月奖励400元。
 
具体行为规则待会儿由项目经理宣贯。
 
2.调整作息时间。把以前的周一到周日加班调整为二四六加班，即周二和周四加班到22点，周六正常上班到18点。
 
我希望大家多多提建议。不要啥事都闷在心里不说出来。在这个项目团队里，我希望大家敞开心腓。有事别憋。身体容易憋坏的。
 
希望通过大家一起努力，我们早日打完胜仗，凯旋而归！
 
最后，这周末，咱们不加班了。集体放假一天，去爬兴隆山，吃大餐。
 
项目团队逐步由混乱步入正轨，各项工作有序开展。然而，项目组在5月6号准备下周上线前的各项准备工作时，发生了一件惊心动魄的大事。

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