两位前阿里 P10 的成长履历，让我学到这几点

各人好，我是 shixin
最近看完了专栏《超等访谈：对话毕玄》，这个专栏和年初看的《超等访谈：对话汤峥嵘》类似，都是对阿里 P10（程序员金字塔顶端大佬）的访谈，先容了他们的成长履历和人生感悟，让我受益颇多。这篇文章里我将对这两个专栏的内容做一个对比总结。

本文重要包罗这些内容：

• 阿里 P10 大概是什么概念
  

  

• 两位 P10 大佬的成长履历
  

  

• 两位 P10 大佬关于常见话题的看法
  

• 成长心得
  

  

• 职业发展
  

阿里 P10 是什么概念

可能很多人对阿里 P10 是什么概念还不清晰，这一节我们来简单相识下。

P 序列是阿里内部评价研发等职能人员的级别体系。
一般来说刚结业是 P4（本科） 大概 P5（研究生）；工作三年左右到达要求者可以升至 P6 高级工程师；工作五年左右、技能到达一定深度可以升至 P7 技能专家，这个阶段确定性照旧很强的，一般只要投入一定的积极就可以实现。
再往上走就不但单是个人积极这么简单，天时（大情况和业务所属赛道前景）、地利（业务发展情况）、人和（个人能力和领导）缺一不可，运气不好可能一辈子都没时机再往上升，因此 P7 是大部门程序员的职级天花板。据统计，阿里停顿在 P7 级别的开发约有万人。
如果足够良好而且荣幸，可以负责较大业务的一端技能（好比 Android/iOS/前端/后端），就能到达 P8 技能主管级别。据统计，阿里 P8 级别的开发约有五千人。
再往上，不仅具备某一端的技能能力和管理能力，还具备跨端沟通协作和商业思维，可以为业务整体技能保驾护航，就到达了 P9 总监级别。据统计，阿里 P9 级别的开发约一千余人。
再往上走就到了我们本日要学习的两位大佬的级别：P10 研究员/资深总监。P10 不仅在公司内很有话语权，同时在行业内也有很大的影响力。据统计，P10 在阿里大概只有五百人。

通过以上数据我们可以看到，在二十多万员工的阿里集团中只有几百人可以到达 P10 级别，险些可以算的上千里挑一、人中龙凤。他们的身上一定有很多良好的习惯和个人素质值得我们学习。
两位 P10 大佬的成长履历

相信不少人和我一样，对这些高段位大佬的成长履历有很强的好奇心，想知道他们是怎样到达这一步的，这期间有什么关键的选择。这一节我们来看下他们的成长履历，通过相识前辈是怎样成长的，可以资助我们站在更高的角度审阅自己。
汤峥嵘的成长履历

起首来看下汤峥嵘前辈成长的关键节点和值得我们参考的点。
关键节点一：到美国留学

汤峥嵘在读书时就很良好，90 年代在清华读书，大学期间选择退学去美国留学，在美国半工半读的履历，让他逐渐学会自己做选择、对效果负责。
汤峥嵘提到，在大学时他知道中国的计算机水平比美国差的很远，于是选择去更发达的美国去看看。当时（九十年代）国内的互联网刚起步，在美国学习、工作会比在国内时机更多。

中国互联网大事记

值得我们参考的：
汤峥嵘之所以能够去国外留学，一方面是因为他知道国外计算机更好，另一方面是因为他有很强的“选择更先进的情况“的思维，即使换个情况会面对很多不确定和孤独，但他更关注确定的一面。这一点值得我们学习。
有时间我们只知道低头做事，却不知道情况对效果的影响，同样的力气，在平地上走和在主动人行道上走，明显后者速度更快。

在成长阶段，去更发达的情况里会让我们事半功倍，好比去更好的学校、更大的公司、更发达的国家/都会。情况的影响虽然短期内可能没有那么明显，但假以时日，差异便会凸显出来。
那怎样知道“什么是更好的“呢？这其实有点“马太效应”，所处的情况越好，有效信息密度越大，知道的好东西、好方向更多，于是“富人“越富。
过去已然无法改变，我们能做的就是在一样平常生存里，主动去参与一些有价值的运动、项目，在此中认识更多的人，从而获取更多有效的信息，而且调解自己的办法。
关键节点二：美国工作十年

1995 年硕士结业后，汤峥嵘选择留在美国工作。前六年在匹兹堡，后四年在硅谷。
在找第一份工作时，汤峥嵘投了两百份简历，而且每份都做了个性化修改。他把这种行为叫“过度积极”，就是把 60 分就可以的事做到八九非常。
第一份工作中他很快就做到了技能主管的职位，究其原因重要是亮点：

• 通过“过度积极”的精神做好接办的全部使命，让领导逐渐对他简历信任
  

  

• 好比在地图上展示差别地区的需求，怎样绘制不规则的地图在那时间网上还没有现成的例子可以参考。他花了些“笨功夫“把 50 个多边形都标志出来，然后逐一绘制出来，演示效果让老板很满意
  

  

• 常常看别人的代码，看到写的不好的就顺手改了，改完之后就变成他来维护，后来到 80% 代码都是他一个人在维护
  

在匹兹堡工作时，业务发展履历了快速发展（招了很多人）、钱烧完（裁员）、被收购（又招人）多个阶段，由于汤对业务和代码的熟悉程度，始终没有影响到他的工作。
第一份工作让他明白：做技能编程能力是第一位的，只要有能力，公司倒了都不怕。
后来汤峥嵘去硅谷工作了四年，在那边换了很多多少家小公司。相较于第一份工作中的踏实做事成长，在硅谷他碰到职业发展的迷茫：是做管理照旧往技能上发展。终极由于没有得当的工作，决定返国加入淘宝。
值得我们参考的：
起首值得学习的一点是“利用上风打出价值”。
我们必要知道自己当下在什么方面是比普通人有上风的，趁着自己上风还在，选择能够发扬上风的方向，而不是丢掉上风和别人同起点竞争。
汤峥嵘结业后的第一份工作年薪四万美金，在当时这是相当高的，要知道同一时期的北京平均年薪只有 8144元。

北京历年平均工资

在 1995 年，美国 GDP 约莫是中国的十倍，能够在更发达的国家做互联网，这就是汤当时的上风。如果他结业时选择返国工作，就相当于丢掉了上风，浪费了一把好牌。

中国、美国历年GDP数据比力

别的一个值得学习的点是“过度积极”思维。
汤峥嵘说“做全部事总是喜欢多做一点，我才放心”，这其实是他个人素质的外在表现，说明他是一个有高标准的人，事事力图做到较好，不随便，用常说的话就是“很靠谱”。
在读书时，我们的积极程度可以通过结果和排名看出来，因此有时间会迫于外界压力逼着自己做一些事。但工作以后，很少有人会直接告诉你，你做的事可以得几分。在标准变得模糊后，事情要做到什么程度，就完全看做事者的内在要求。
对公司来说，肯定盼望员工都尽职尽责把事情做到更好。在招聘的时间之所以优先选择学历更好的人，一部门原因也是因为能够上好学校的人，往往对自己要求比力高，做事有高标准。
对个人来说，我们必要积累一个个成功案例，让别人可以快速的知道自己是靠谱的。因此在面对“随便一点照旧认真一点“时，尽可能的认真一点吧！
关键节点三：八年阿里韶光

2003 年看到吴炯（阿里第一任 CTO）在清华 Email 群组发的招聘广告，由于当时处于职业发展的迷茫期，看到国内互联网的氛围越来越好，汤峥嵘决定参加口试，终极也通过了。
在生存一年 offer 后，2004 年汤峥嵘决定返国加入淘宝，作为主架构师，负责架构迁徙工作。在当年 10 月转到支付宝部门负责技能，领导 Sun 外包开发项目。后来做了六年 B2B 业务，前三年负责国际网站的技能，三年后任日本阿里巴巴 CTO。

阿里大事记

加入阿里后，汤峥嵘的职业发展不再迷茫，走上了管理路线。
在阿里的几年里他逐渐认识并担当了阿里文化，在专栏里分享了很多关于管理的话题，后面的部门我们会详细检察。
值得我们参考的：
起首一点是获取高质量信息。
汤峥嵘能够看到淘宝的招聘广告，源自他的清华 Email ，这本质上就是高质量信息渠道。这让我开始反思自己平常关注的信息，有多少信息是对以后有价值的，信息来源是否是高质量的。现在我获取信息重要来自公众号、消息网站、册本、付费课程网站、技能网站，很多是二手信息，而且还范围在某一技能领域，少了些更高层面的信息，好比国内外互联网行业发展等。
还有一点是故意识的积累信心。
汤峥嵘以为阿里给他最大的价值是让他积累了很多信心：“一个人往前走，你的信心是怎么来的很重要，我想就是因为我过去做成功的几件小事情，然后复用这个经验，大概依附这些成功给我的信心，不停向前”。
当我们做成一件事后，即使这件事很小，心田也会有微小而充实的幸福感。这个时间，我们最好故意识地记录下这件事的因与果，在大脑中不停强化选择和效果的映射，如许在后面碰到类似的事情后，可以最快的做出选择。
好比前段时间在公司内的黑客马拉松获奖后，我及时复盘并记录下偶然背后的必然，如许后面碰到类似的比赛，我就会多一些经验。
关键节点四：加入途牛和 VIPABC

2013 年汤峥嵘离开阿里，加入了途牛担任 CTO。之所以选择途牛，是因为他觉得途牛创始人比力年轻（80后），对移动互联网的时机更有敏感度。汤峥嵘选择的时间点很好，一年后途牛就在纳斯达克上市了。

途牛 2013 年前后大事记

在途牛任职期间公司高速增长，技能团队从 200 人扩张到 1500 人。作为 CTO，汤有很大的发挥空间。他的核心使命：

• 一个是能够明白老板要做什么事情，乃至能够站在他的角度去思索
  

  

• 另一个就是要快速组建团队
  

在这个过程中，除了思索怎样招到这么多良好的人、能在队伍快速增长的时间保持好队形（招培养留），还必要不停地根据业务发展调解技能架构和组织架构。

离开途牛后，汤峥嵘加入了 VIPABC，在专栏里他聊了很多关于 2018 年裁员的事情。
为什么公司要裁员？一方面是公司为了应对市场变化防御性调解，另一方面也是由于每个主管的镌汰惰性（没有压力不会主动镌汰人），必要公司层面出压力逼着去劣存优。
当外部情况要求企业快速扩张的时间，管理者要岑寂思索招什么样的人，怎么搭组织结构。企业快速扩张起来以后，一定要花足够精神去管理团队，而且不停灌输危机感，告诉各人随时会裁员。当真的碰到必要收缩的时间，同样要岑寂思索让哪些人离开。
关于招人和裁人，他总结了这几点：

• 招人的标准要高
  

• 口试的时间盯着一些细节去问
  
• 履历里选几件重要的事问技能细节，看是自己做的，照旧只是参与下乃至其他人的项目
  
• 把项目里碰到的真实问题抛给他，看他怎样办理
  
• 根据进来后的表现，优化自己的口试问题和判断方式
  
• 看重的特质：聪明、可以沉下心搞技能、有责任心
  

• 镌汰的标准要让团队清晰
  

• 技能能力是首位
  
• 在项目管理这块，我盼望他们能让我提前预知风险，有什么问题预感到不妙，要提前让我知道，不要拖到末了一刻
  

值得我们参考的：
作为程序员，我们在换工作大概加入新项目组时，很多时间可能只考虑了项目盈利情况、工资和职责，汤峥嵘给了一个更高层面的思索内容：考虑“要加入的领域在这段时间内，技能能否发挥重要价值”。
在回首途牛那段时间的快速增长时，汤峥嵘说到：“我们做出来的东西能产生商业价值，因为它确实改变了原来旅游业的商业模式”，好比发明新模式“目的地成团”，改变原有的出发地成团模式，提拔成团概率。
如果在这个行业里，技能做的只不过是线下转线上，并没有带来实质性的改变，那发展空间可能就不大。
“互联网应该是办理长尾资源的问题，如果这个资源多出来了，互联网可以帮你卖掉，但是如果本身就是个稀缺资源，就不得当放在互联网上，互联网恰恰是要卖那些不太好卖的东西”。

毕玄的成长履历

上一节我们相识了汤峥嵘的成长履历，相较于汤的高起点（清华、美国留学），毕玄的起点更靠近普通人。在阿里工作十四年中，毕玄主导实现了三个非常牛的技能项目。这一节我们来看下他的成长履历。

关键节点一：小公司里脱颖而出

毕玄大学专业是生物。虽然不是计算机本专业，但他从大二开始就为外面的公司写商业网站，这让他有了行业经验，让后面入行多了些上风。
2002 年结业后，进入一家做当局项目的公司。一开始由于不会 VB(Visual Basic)，做项目实行（现在叫交付工程师）。半年后组里缺程序员，经理出了道编程题，答出的可以转岗。毕玄在截至日期前办理了问题，成功转为程序员。
在小厂的第五年，他花半年写了 OSGi（Open Service Gateway Initiative，开放服务网关协议，基于插件体系，拓展能力强，Eclipse 就是一个例子） 的 OpenDoc，由于当时 OSGi 在国内关注度很大，但是相干文章比力少，他的文章得到了比力大的关注，因此被称为“国内 OSGi 第一人”。
值得我们参考的：
毕玄在淘宝多年工作中做了很多高价值的项目，此中很多都是转方向以后做的，技能方向的判断力着实让人敬佩。
回过头来看他锋芒初露时，我们会发现他之所以能够在 OSGi 领域有知名度，是因为他在国内对 OSGi 还没那么相识时就已经对 OSGi 很熟悉，而且花时间撰写了开放文档。这种学习一手知识、紧跟国外的技能趋势并及时引进国内的思维值得我们学习。
关键节点二：加入淘宝，负责 HSF

2007 年年底，毕玄加入淘宝。加入淘宝是通过熟人内推，而熟人就是通过 OSGi 文章认识他。
虽然口试答复的不怎么样，但当时淘宝招聘要求没有那么高，只要有一个点是非常专业的就可以，毕玄的专业点就是 OSGi。
进淘宝后他负责 HSF(High-speed Service Framework，分布式 RPC 服务框架) 的设计和实现，现在 HSF 每天还都承担着百亿次以上的服务调用。这个复杂的项目让毕玄认识到：

• 负责流量越大的系统，就越必要对整个系统的全部环节都要非常非常清晰
  

  

• 从前可能以为十万分之一的问题不会出现，但在一个大型系统里，它是必然会出现的
  

反思当时的技能选型时，毕玄以为 HSF 利用 OSGi 是错误的选择：

• 程序员技能选型轻易主观，空想用一个很先进的技能去做一件事情
  

  

• 技能选型，关键是反思选择把原来的东西改造新的，对当时这家公司来讲，对客户、用户来讲，意味着什么？到底有没有资助？是不是一个很好的长期发展选择？
  

  

• 商业是一个妥协的问题
  

  

• 口试很多 P8 升 P9 的架构师，问的核心话题都是你在这一轮架构设计内里做过什么选择和平衡
  

  

• 越高级别的人，越必要答复的问题是你为什么要干这件事情，而不是你怎么干这件事情，以及怎么办理内里各种各样的技能难题，这些是偏实行层面的
  

值得我们参考的：
在淘宝口试时，虽然毕玄很多问题没答上来、算法问题也没写出来，终极照旧由于深入相识 OSGi 被录取。
本日很多公司的口试其实也是如许，除了观察根本技能，更重要的是确定口试者是否有某个方向很善于。只要有一个方向掌握的很好，那就说明他具备深入学习的态度和方法，工作里碰到问题必要学习新知识时应该也不会花太多时间。
当我们为了换更好工作而学习时，什么都学不如找一个有价值的方向深入相识。
关键节点三：转岗做淘宝私有云 T4

在 HSF 比力成熟后，毕玄又去做了 NoSQL 数据库 HBase 的改进和落地。HBase 推广落地一段时间后，觉得自己对团队资助不大，又开始迷茫自己到底该干点啥。
2011 年他从《Web 容量规划的艺术》中找到灵感，决定去做容量成本优化的事。找运维同事拉了份数据发现呆板的利用率有很大提拔空间，于是转岗去负责淘宝私有云 T4 的设计和落地。
虽然毕玄对 T4 的相干技能也不是很相识，但他知道目的和价值，于是找了很多专业的人构成一个假造团队。因为各人对目的明白完全同等而且承认，因此乐意花时间在这个项目中，终极真的做成了。
复盘这个项目时，毕玄做了这些总结：

• 一家公司到了一定的规模，你想做的事情肯定也会有别的的人感兴趣，就看你能不能找到如许一帮人而且组织起来做成
  

• 关键看你做了什么事情对这家公司好，都是看效果
  
• 技能人员如果对你有信任，而且他也相信这个事情是有价值的，其实各人是乐意用业余时间去干的
  

  

• 对技能 Leader 来讲，其实判断是对是错不重要，因为对方向的判断是很主观的，没到那个时间很难说谁对谁错。但最怕你没有判断，外面怎么样，你觉得就是怎么样，那这就不要干了
  

  

• 带了一个很大的假造团队去做一个很大的事情，也拿到了一个相对不错的效果，但比起对我的影响，对其他人的影响是小很多的，这个状况我不是很喜欢。对一家公司来讲，以战养兵是最重要的。
  

值得我们参考的：
最近几年，降本增效成了各个公司的普遍标语。让人敬佩的是，毕玄从 2011 年就开始关注企业的运维成本，在互联网业务高速发展的当时能够关注这点，足以证明他的先见性。
对于企业来说，必要攻守双管齐下。除了关注业务拓展、收入增加，我们也可以向毕玄学习，多关注公司的付出成本，从一样平常的资源利用出发，思索怎样降低成本提高服从。
关键节点四：转岗运维，做异地多活改造

2013 年毕玄决定从研发转到运维，之所以转变，是为了从全局相识公司的技能运维情况。恰好当时要做淘宝异地多活，于是花了几年时间做了广为外界所熟知的淘宝异地多活改造。
在当时做异地多活的难点是全天下完全没有可参考方案，花了半年多才逐步把方案试出来。毕玄感慨道：“技能圈子的人，见过猪跑太重要了”。做这种大的架构，一般是先有一个系统全貌，然后有办理的思路，就可以大概知道必要哪些人来做。然后去找各领域的人，告诉他我的思路是这个，你看这个系统里怎么改能做成如许。
异地多活项目，涉及的人太多，必须要先提一个思路，然后各人开始探讨，最重要的是，参与的各方都要得到利益。
运维这段履历，一方面让各人觉得他是能做整个大系统架构的人，另一方面也拓宽了他的知识面，让他知道了一个系统真正的全貌。做系统设计，不可能忽视下面的底子办法完全当它是个黑盒。研发作为一个系统的掌控者，这些应该要掌握的。
值得我们参考的：
做异地多活后毕玄刚好做 P10 提拔口试，有人问他这些人都不向你陈诉，为什么要听你的？他说最关键的就一点：“因为我还掌握着全部人的呆板“。
话糙理不糙，在做内部的架构升级大概优化时，怎样推动业务改造、利用，是个让人头疼的话题。很多时间业务方都会忙着做需求，对于依赖的底子功能漫不经心。
毕玄的履历告诉我们，要想真的推动改革，必须把控核心资源，通过资源限制才能强推落地。
关键节点五：做统一调度和研发效能

2016 年毕玄开始带系统软件事业部跟研发效能部，一开始大概三四百人，后面有五六百人。
当时的两个目的（本质都是成本）：

• 做好统一调度
  

• 离线业务和在线业务利用同一个呆板池，提高利用率
  
• 可以用一个指标直接表现：公司全部服务器全天的平均利用率
  
• 大部门公司应该都小于 10%，阿里 16 年开始做的时间是 8%，Google 发表论文的时间大概是 50%
  
• 现在阿里这个团队还在做，去年做到了 30% 左右，天花板是 60%
  

  

• 办理研发效能团队的定位问题
  

• 研发工具链条特殊长：写代码、编译、打包、测试
  
• 代码编写：IDE 的改进，代码智能化 （GitHub Copilot）
  
• 编译：Google Bazel
  
• 盼望短期能不能轻微会合力量做出一两个亮点，只要有一两个亮点就足以证明这个团队对公司的整体研发效能是有价值的
  

第一个目的终极实现的比力好，从 2016 年到 2018 年，大概跑到了 1 万台呆板，相当于在线有 1 万台可以给离线用，那一年离线少采购了 5000 多台呆板，1 台假设 10 万，一年省了 5 个亿。
第二个目的做的比力艰巨，本质上是因为研发服从无法直接量化，公司层面只会看到末了的人员增长。研发服从提拔是个复杂的问题，因为它其实是个协作问题：

• 第一个问题：协作开发模式
  

• 公司有这么多种类型的业务，要高度抽象出一个很好的协作模式，太难了
  

  

• 第二个问题：情况干扰问题
  

• 测试情况不稳定，测试服从如果很低，意味着终极上线的周期肯定会被拉长
  

为什么很多公司想提拔研发效能？

• 大厂到了后面人效比是降落的
  

  

• 每年都会觉得业务增长是如许，但研发人员怎么还在不停增长
  

  

• 公司层面只看末了的人员增长
  

值得我们参考的：
做技能选型的时间，如果开源界已经有一个很成功的东西，自己又没有什么很颠覆性的头脑，照旧拥抱开源比力好，没必要挑战。
关键节点六：创业担任 CEO

毕玄在 2022 年建立贝联珠贯公司，担任创始人和 CEO，重要做资源调度产物。对于现在很多公司而言，人员和 IT 资产是最重要的两块成本投入。他们选择的赛道是提拔 IT 资产利用服从，降低成本。

谈到创业方向的选择，他给了三个发起：

• 选一个自己相对有上风的领域
  

• 第一次创业的人，八成只能做自己善于的，其他的概率非常低
  

  

• 从商业模式上来讲具不具备盈利的可能性
  

• 盈利，最重要的是你对客户的价值是什么
  

  

• 可以被产物化和规模化
  

• 边际效应
  

谈到 CEO 的工作内容，他说 CEO 就是一个打杂的，公司什么事没人干就是 CEO 干，如果有人干，你最好就不要干了。
虽然空想很重要，但盈利是第一要事：

• 现在的融资情况，至少要一年半以上，我们都是按照18 个月准备的
  

  

• 办公司当然要赚钱，但选择照旧必要的
  

  

• 在资金还够用的情况下，短期有些钱如果对公司业务发展没什么意义，就不要赚好了（个人也是，时间要紧）
  

  

• 提拔金钱付出敏感度
  

• 很多大厂出来创业的人，钱都不知道花哪去了
  

  

• 有了很好很康健的现金流，再考虑一些空想
  

• 阿里云能做为什么？就是有淘宝，能持续产生康健的现金流
  

对于 ToB 业务要想盈亏平衡必要积累多久，他以为至少必要三年以上：

• 第一年，种子客户造就
  

• 相对乌托邦阶段，蒙头做一个自己觉得对这个天下很有价值的产物
  
• 拿了融资尤其，一你不缺钱，二业务增长也不是你这个阶段最重要的目的
  
• 等见到真正的客户让他付钱的时间，你可能就发现原来根本不是如许
  
• 太高调在中国真不是好事，卷得非常厉害的，抄袭也非常严峻
  

  

• 第二年，基于种子客户的赛道做规模化复制
  

  

• 第三年，扩到一个更大的领域，不限赛道通用的
  

两位 P10 大佬关于常见话题的看法

上一节我们相识了汤峥嵘和毕玄的成长履历，从关键节点中学到很多。除了成长履历，专栏中还有很多话题的讨论，这里我摘录几个感兴趣的话题，看看大佬们的看法，重要包罗：

• 怎样更快地成长
  

  

• 怎样换更好的工作/做对选择
  

  

• 该怎样做技能
  

  

• 怎样做好管理
  

怎样更快地成长

关于个人成长，汤峥嵘有这些发起：

• 向良好的人靠近
  

• 每个人在一个阶段到达天花板的时间，就必要有人能带你看到上一层的风景，多和贵人请教（贵人就是把你拉到上面让你看一眼的人）
  
• 要想成为良好的人，就得故意识地向良好的人靠近，同时担当他们指出你身上的缺点
  

  

• 过度积极：
  

• 核心是积极争取，不计算得失，也不让自己悔恨
  
• 现在很流行选择大于积极的理论，但我更相信积极。因为只有积极是自己可以控制的，选择、机遇、贵人、天分等都是自己无法控制的。
  

  

• 像老板一样思索
  

• 当我把自己想象成老板的时间，我在提可选方案时会跟老板说：如果我是你，我会选择此中哪个方案。这相当于我给了自己一次时机跟老板交流，如果老板比力厉害的话，还可以给我指点，我不就学到了吗
  
• 独立承担责任：核心是自己有思索、做决定，担当任何效果，不把期望值放到其他人身上
  
• 当你觉得你是这件事的主人的时间，你会冒着非常大的风险去管理这个事情，去做选择。你可能会搞砸，失败了你没啥大丧失，成功了有大收获的
  

  

• 笑对问题
  

• 当你看到的问题越多，那就说明你的时机越多。对纯技能人来说，你就是要去办理公司里最难的问题，这就是你的捷径
  
• 普通人可能没有时机办理难题，牛人天天都在办理难题。给我们问题，就是在给我们时机
  

  

• 提拔
  

• 在公司因缘好，认识的人多，而且做的事情委员会的人都相识，可能在提拔的时间就会占自制，另一个人和技能委员会的人不熟，只用一个小时的陈诉时间说服评委，总是有点难度
  

  

• 无论是对商业、产物照旧技能类的知识，你都要有一个系统化的积累过程，如许才能进步和成长
  

毕玄的发起：

• 对自己负责
  

• 每家公司不对个人成长负任何责任，反正你没成长，公司大不了换一个人
  
• 但你自己应该有寻求，用到的全部东西都应该去相识它背后是怎么回事，否则很轻易被镌汰
  

  

• 查验自己的水平
  

• 有一个很简单的方法：能分享多少
  
• 你讲多久能把自己讲空掉，就是你能力的极限
  
• 很多人用中文随便能讲两个小时，一换成用英文讲，10 分钟就讲完了，这其实就是你的英语水平
  

  

• 很多新招来的人，都想一上来就铺天盖地做一件很大的事，真的想多了
  

• 你先从一件很小的事证明你就是比别人做得好，然后慢慢的别人对你有了信任，那你时机多了去
  

怎样换更好的工作/做对选择

汤峥嵘：

• 我绝大部门过去的选择都不是因为对前面的企业不满意，而是说在比力两个时机的时间，考虑下一个时机是否明显可以给我更大的提拔
  

  

• 要相识自己，你自己是什么样的人，喜欢什么样的情况，在去大公司大概小公司之前，把公司情况、团队情况、你自己的情况齐备考虑进去，再做选择，而不是盲目地以为公司大小对个人就有决定性影响，照旧要关注详细的人
  

  

• 每一次换公司我都遵循一条主线，那就是：这个公司做的业务大概这个领域在这段时间内，能否通过技能进行比力大的厘革，是的话我觉得投入就有价值
  

• 反例：挂号业务，不过是让医疗体系的技能往前赶一赶，没有让行业产生厘革
  

  

• 我是故意回避一些我以为悲观的东西，我觉得当你看到太多负面东西，或多或少就会在你脑海里沉淀下来，对你做判断会有影响
  

毕玄：

• 正确的做事和做正确的事
  

• 公司大了以后，差别部门的职责不一样，有些时间底子部门会出于自己的考虑，拒绝业务部门的要求（正确的做事）。其实这个时间更应该做的事，围绕业务目的，给出规避大概办理的办法（做正确的事），否则业务不好谁都不好
  

  

• 高级别的人换工作最大的风险：别人会对你的等待太高
  

• 如果去别的一家大公司，多数给的职位能比现在更高，各人对你的等待是完全不一样的，好比同样的事，我在阿里做要三年，别人就可能盼望你在一年内带来很革命性的变化
  
• 工程就是工程，工程落地的节奏是很难压缩的，加速肯定会有风险
  

  

• 没有平台，你有能力也没用
  

• 平台不够大，碰到的问题就不是天下级，可能别人早就碰到而且已包办理掉了，那你就不可能做很创新性的
  

关于该怎样做技能

汤峥嵘：

• 做技能的还得听业务的需求，但是牛人可能就会在做业务需求的时间，发现技能有颠覆性的苗头，这个时间就可以跳出来说，本来这个技能是为这个需求去做的，但是我计划拿这个技醒目别的
  

  

• 阿里有行癫如许非常牛的人，他在一开始就把架构搭得很清晰了，在实行业务时间也很清晰
  

• 他指挥得好，中台搭建的速度就快
  
• 但如果公司的架构没做好，各个部门各自为政，这个大中台的转换就不会这么顺利。
  

  

• 很多做技能的人特殊喜欢定规则，他们自以为规则很好，但是这些规则常常反过来变成束缚了
  

  

• 业务人员说本日要把刀，技能人就得本日扔个刀给他
  

• 技能人先不要想做一把多厉害杀伤力多强的刀，业务的人可能也不 Care 这个，他们就是想要把能用的刀，能大概砍几下就行了
  

  

• 关于出问题
  

• 只要做东西就轻易出 Bug，所以必须得在服从和错误率之间找到平衡
  
• 良好的技能团队要能比用户先知道系统问题
  
  
  
  • 我们用真实的一小批用户试错，等到大规模用户来临前，我已经把 Bug 修好了
    
  
  

毕玄：

• 程序员的价值关键表现在作品上，作品里很重要的一点是对业务、技能趋势的判断
  

  

• 判断新技能是否有价值
  

• 围绕痛点去想，技能现在有没有可能把这个痛点往前推进一代产生很大的改变，你的新东西要解得更好，而不是小修小补
  
  
  
  • 好比大数据的演进，围绕算更快的诉求：Hadoop 办理能算出来，但有点慢；Spark 办理的是我通过架构改造，让你整个具备了算更快的能力；Flink 就更快，因为已经及时化了
    
  
  
• 第一步想清晰用户的问题是什么，第二步想详细怎么去解这个问题
  

  

• 关于技能影响力
  

• 千万不要为了做影响力而做影响力，只看你对公司业务的影响
  
• 影响力是很轻易造就的，你有了效果，也有贡献，做的方法也具备引领性，剩下的只要炒作包装一下就可以
  

  

• 技能难度，不能光界说成纯技能侧的东西，其实还有很多是复杂性问题、抽象问题
  

• 做业务技能的人，他不是没有技能难度，他的技能难度在业务复杂度，能不能抽象成一个非常简单的东西，去支撑非常复杂的业务
  

  

• 什么是架构师
  

• 根据需求设计办理方案，判断出每个系统要办理好的几个问题，有时间也负责核心代码的编写
  
• 第一是目的，第二是目的（目的即指标，怎样稽核你做到了），第三是系统组织设计
  
  
  
  • 第一要非常清晰知道你做的这个事情的意义，从意义出发思索办理方案，不范围手段，做取舍
    
  • 对将来项目技能发展趋势有判断，只管支持拓展
    
  • 处置惩罚团队分工问题
    
  
  
• 越大的架构师越是个框架，是个方向性指导，界说了一个目的，末了确保这么多人协作不会走偏
  
• 必须说清晰我的总体思路是什么，然后你这部门最重要的是要做好什么
  
• 技能上的架构师是我必须要设立一些指标，可以确保你们上线了我也能看
  
  
  
  • 如果不能量化，应该是这个架构师没有想得很清晰
    
  
  
• 办理思路有很多种，你为什么选择这种？你的思路是不是最好的？如果不是最好的，你要知道最好是什么
  
• 取舍：到底哪几个地方是一定要办理的，哪些在当前阶段是不重要的
  
  
  
  • 先落地，优先选择从工程落地上服从最高的，即使不够优雅
    
  • 逐步优化，最重要的是快速证明可行
    
  
  
• 架构最大的问题是如果办理思路有问题，末了的返工可能非常吓人
  
  
  
  • 如果你不知道这个天下上已经有的、最好的办理方法到底有哪些，你就会觉得自己的办理特殊牛，但其实可能是别人玩剩的
    
  • 见过猪跑是很重要的
    
  • 架构师，对视野的要求非常高
    
  • 必须主动天花板的发展情况
    
    
    
    • 先找你的领域含金量最高的学术会议，看论文
      
    • 中国计算机学会推荐的计算机顶级会议目录：https://www.ccf.org.cn/c/2019-04-25/663625.shtml
      
    
    
  
  
• 口试判断的核心就是看你对自己项目背后技能的明白程度，包罗这个项目的问题、你的解法、业界对这个问题的解法、末了你为什么选择了这个方法而没有选择业界的方法
  

  

• 技能最重要的是带来了什么
  

• 技能好，那你到底用什么来证明呢？
  
  
  
  • 你做的东西，对这家公司的整个业务发展是否有所作用？
    
  
  
• 对技能人来讲，只在乎你过往做了什么，你做了一个东西还能被很多人用，就是最牛的
  

关于怎样做好管理

汤峥嵘：

• 如果你真想做好 CTO，起首确保自己的技能不能差。千万不要放弃自己对技能的寻求和对技能的研究，不能变成一个纯管理岗位，千万不要放弃在公司里一些小的技能上的沟通，那个是让你保持技能敏感的一个很重要的途径
  

  

• CTO 的责任
  

• 我要把这些人都带起来，让他们成为发动机，他们只要能力强了，他们成为每个部门的 CTO 了，我就轻松了。我花了蛮多时间，跟他们做各种沟通的
  
• 管理的责任之一就是要把你下面技能很牛的人，先容给别人，要不然他上不去是你的责任。
  
• 怎样造就人
  
  
  
  • 起首选对要造就的人，特质：聪明、单纯、有责任心
    
  • 给他一个比水平略微高一点的使命
    
  • 适当的时间给一些暗示，告诉大方向，但又要让他觉得是自己积极做的，有满意感
    
  • 多谈天，鼓励、激励（激将）
    
  
  
• CTO 要花很多精神去跟业务人明白问题，然后和谐办理问题
  
• 管理的人太少也不是好事，当 CTO 离一线越来越远的时间，会真的看不见问题的。因为下属给你展示的根本上都是经过包装的真相
  

  

• 技能人转管理可能第一步碰到的问题，就是由管事到管人的转变，这险些是两种差别的方法。
  

• 技能的好坏是黑白分明的，但人和事不是
  

  

• 做管理者，一个很重要的核心是把上级的刚性的、标准的需求，变成一个柔性的、可实行的方案，这才是管理的本质。
  

• 中层的管理者是连接作用，他要把向上的不确定性转为向下简直定性。因为管理者越往上走，他蒙受的不确定性越大
  

  

• 管理的一个重要部门是让团队的价值观匹配
  

• 做管理，就是要你来给这些人打分，你决定了他们的去留、工资，你就有这么大的责任。
  
• 在此从前总想寻求一个完美的管理方案，想谁也不冒犯，应该我打出的分全部人都叫好，老板也说好，员工也说好，后来你发现这根本不存在
  
• 你要把你不喜欢的和你喜欢的人的画像画出来，告诉各人，你鼓励什么和不鼓励什么
  

毕玄：

• 建立管理认知：如果你想对这个公司有更大的贡献，就必须领导更大的团队
  

  

• Leader 的几件事：把方向定好（长期、短期），阵型布好（组织形态，闭环照旧依赖外部），位置放好（每块的一号位），别的是事情的跟进，还有一点整个团队的成长，就是人才造就问题
  

• 落实环节必要对团队很相识，必要花精神去相识他们，看到一个更立体的人
  
• 人才造就很重要，通常来说，只要团队的成员都成长了，事情就做成了
  
  
  
  • 人才的资产负债表，团队人才是在亏损照旧盈利（职业发展向上就是盈利、向下就是亏损）
    
  
  
• 公司变大之后，业务多元化，要横向扩张，面对的问题就必要一个厚的人才梯队池来办理，如果不特意造就就没有了，公司就会断岗
  

  

• 人数少的时间，管理比力简单，只必要知道他们的能力状况和在做的事情
  

  

• 怎样对成员相识更多
  

• 三个问题增加相识
  
  
  
  • 离开阿里巴巴的时间，你会找一份什么工作？（确认职业规划，根据他的规划可以更好的安排工作）
    
  • 过去一年你觉得对你职业生存是加分、减分照旧持平，能不能写进简历？（确认目前工作安排是否有价值，如有否定的答复，必要考虑是否给的方向、空间有问题）
    
  • 对团队的看法，有没有什么问题（如果对问题有思索和想法，可以结合发展潜力和职业规划安排工作）
    
  
  
• 常常聊，会发现有些人其实有潜质去承担更大的事情
  
  
  
  • 差别级别的人，无非是看问题的角度不一样
    
  • 好的领导会和下面讲为什么做这个决定，考虑点是什么
    
  
  

  

• Leader 最重要的是思索方向
  

• 常常问部下的 leader，理想中你的团队阵型是什么样的，几个人、分别放什么级别
  
  
  
  • 观察他的规划和地步，是否会限制下面的人
    
  • 一个 Leader 要做好，核心是先要对整个团队的方向有思索，你有自己的观点很重要
    
  • 可以跟我观点相悖，这都不重要，但关键你想过，而且有逻辑，那我觉得就可以了
    
  
  
• 其他全部技能都是可以弥补的，但对方向的感知这个技能是很难被弥补的，否则只能做实行
  
  
  
  • 对技能 Leader 来讲，其实判断是对是错不重要，因为对方向的判断是很主观的，没到那个时间很难说谁对谁错。但最怕你没有判断，外面怎么样，你觉得就是怎么样，那这就不要干了
    
  
  
• 结合团队和自己的位置，往上看
  
  
  
  • 站在公司的角度，越高的层级，要考虑的就会越贴近公司的核心
    
  
  
• 越大的 Leader，肯定是越难被影响
  
  
  
  • 你会觉得他很偏执，建立在自己很强的相信上，否则他很难走到这个位置。这其实没错，如果他太轻易被影响，如许的 Leader 也太可怕了
    
  • 当 Leader 最好不要太急做决定
    
  • （我就有些轻易被说服，没有完整的自我逻辑闭环）
    
  
  

  

• 心态
  

• 打造开放透明的情况，做决策时告知决策的原因，同时担当挑战
  
• 杜绝这种心态：Leader 一定要什么都懂；被问到不会的问题，会没有面子丧失权威
  
  
  
  • 在被挑战后，即使不会，直说没有想到这点，不想太多
    
  • 在到新岗位上，不要因为在乎自己的权威，就必须强装的比其他人都懂，生手指挥老手
    
  
  
• 保持这种心态：Leader 是帮下属办理问题的（如果办理不了，可以直说，不必耽误各人时间）
  

总结

好了，这篇文章到这里就竣事了。
本篇文章先容了阿里 P10 的大概概念，回首了两位 P10 前辈成长过程中的关键节点，然后针对一些年轻人关注的话题记录了两位前辈的感悟。
通过两位前辈的分享，我们可以对怎样成长为阿里 P10 有更多的认识。
成长最快的方式是从前辈身上学习，相信在将来的某天，他们的话语会给我们带来启发。

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