这一点在国内企业中也存在，不过随着新技术的发展胡国家数字经济政策的推动，企业对软件的印象正在改变，比如，新能源汽车行业已经普遍接受“软件定义汽车”的说法；互联网企业在零售领域的带动；瑞幸咖啡的数字化案例；智能粮仓的建设；能源企业的数字化建设；金融领域的数字化等等，但也有许多企业，大概推行数字化的企业中不同层级的机构依然对此有不同的看法，并不是能够非常普遍地接受“软件定义****”的说法。总体来讲，越偏向 C 端、越偏向中青少年的行业、领域，对软件作用的认识越深刻，传**类型、非 C 端领域，认知在逐步改观，但数字化成本也将许多企业“拒之门外”。不过，随着低零代码技术的发展，这一情况也在逐渐改观。数字化本身就是个一定趋势，无论是否强求，随着越来越多的年轻人成为工作的主力军，数字化浪潮是不会逆向回退的，他们是伴着数字期间出生的，这就是个一定的期间特征。还没有认识到的、不相信的，再过些时间，企业内的人员布局再变化变化，慢慢也就走到那一步了，无非是现在想干但又放不开手脚的人会觉得痛苦些。汗青的进程偶然可能被拖慢，但不太会逆转，偶然也需要随缘。（二）关于企业对软件创新的投入原文提到，**本 IT 行业在软件创新方面的滞后，主要是由于企业创造创新软件 /IT 产品的动机薄弱。援引的证据则是高德纳 (Gartner Inc.) 提供的 IT 投资对比数据——2007/2008 年度**企业 IT 投资占年收入的百分比。其中，2007 年**本**企业的数据为 1.03，而 2008 年**的可比比例为 4.3%。由此，文中形成结论是“假如**公司每年在 IT 上的支出是**本公司的 4 倍，而且假如他们能有效地分配，那么他们很可能会比**本同行产生更多的软件创新”，其后还追加了细分行业的对比。做这个比较，难的地方在于口径标题，即便都是规范的上市企业，口径上也会存在一些行业性区别。不过这一点倒不严峻影响结论，究竟，肯花多少钱的确能够代表“意愿”，也代表了“认识”，更代表了对将来价值的“预期”胡“肯定”，所以，“花多少钱”确实是个好指标，按照营收比例权衡，也表现了量入为出。但是站在这个视角看，假如能够有效搜集企业数据的话，按照之前的讨论印象，国内企业一般应该也在 1 左右，出现阶段性技术重构、重大升级可能会有短暂性跃升，但是常态化支出总体不会太大，其实另有很大空间。这里就涉到一个老生常谈的所谓价值标题，从电算化谈到信息化、**化不停到数字化，将来会不停谈到量子期间、3D 元宇宙期间。许多人常开顽笑说，不问价值就做转型、做数字化是“耍**”，不过，似乎一些重大变化都是一些没特殊关注价值（尤其是利润）的“**”带出来的，比如搞火箭、做电动车的马斯克，早期的电商也是这样，马斯克也不知道本身作不死就能成为天下首富。就算没追求这么高的目标，假如价值能算的太明白，就没啥**正的创新了，否则怎么会算的那么明白？不过这个说法不是否定战略规划的价值，只是在谈许多项目立项时谈的项目回报率的盘算标题。回到对文章的回应上，那就是，这个标题也值得国内企业对着本身的投入、对着周围的情况认**想想，跟跑步一个原理，跑量堆上去之前，若不是天赋异禀，别想着立刻就能奔着全马、奔着 330 去思考价值了，许多企业另有没有足够的履历胡能力去否定数字化，觉得本身一两年就洞悉数字化的，照旧多看看行业几十年的发展进程吧。最近看了“财经”公众号一篇先容理想胡华为之间新能源汽车竞争的文章，读者有空儿可以去读读，无论是商战、转型，大概笔者常聊的企业架构的话题，都有一句千古锤炼但跟今天许多人内心想法不一致的名言：欲速则不达。（三）关于科技子公司胡行业人员分布的标题原文提到，
20 世纪 90 年代**本大型**业胡服务业企业的 IT 能力的削弱是一致的，当时企业将其 IT 部门剥离为子公司，大概更多地依赖于**集成商。在某些情况下，动机是利用新的技术或市场的机会，但公司也利用这些分拆来降低劳动力成本。当时，**本的高科技公司在全球仍然具有相对的竞争力，他们并不以为本身的乐成依赖于 IT。因此，他们以为减少成本的一个简朴方法是减少企业的 IT 工作人员。
成立科技子公司在目前的央企转型工作中很常见，央企大巨微小有成立了 500 余家科技子公司，之前银行业成立金融科技子公司也盛行了一段时间，最大者达到有 六、七千人的规模。但与文章提到的**企情况不同的是，这些科技子公司成立的目的大多不是为了降低开辟成本，而是为了更好地实现内部分工。对不少企业而言，内部的科技队伍相当于是主业之外的另一个“行业”，而且随着技术人员前几年薪资的水涨船高，一些企业内部也有薪资报酬差别、薪资设定不灵活的标题，成立科技子公司可以在**、薪酬方面都有灵活性。多数科技子公司都属于“内部乙方”的脚色，也有部分负担对外职能。总之，降低成本这件事并非多数科技子公司成立的初衷。关于科技人员分布这块，原文中提到，“大约 75% 的**本 IT 技术员工位于 IT 服务行业公司（大型**集成商及其层层分包公司，通常被定性为‘软件工厂’）”，相对而言，**“只有 29% 的** IT 技术员工位于 IT 服务行业公司”。这些数据来自**本经济产业省 (METI) 下属的“信息技术促进机构 (IPA)”的陈诉，该陈诉还暗示了一个结论——“当涉及到软件创新时，人才所处的行业位置很重要”，也就是企业本身的科技人员有多少、创新能力如何很重要。关于这个标题笔者在下一小节继承探讨。人员分布这个标题，笔者自写《银行数字化转型》一书开始，大概再早些，2018 年在原单元做高师答辩时，就不停主张企业必须增长本身的 IT 人员数目。（四）关于自研、外包胡套件的标题原文中提到，**本的外包，侧重于定制化开辟，主要是参与**本国内公司的软件开辟过程的结果┅┅**本公司自用的内部软件开辟仅占 20%。这两种定制开辟型合计占**本软件投资的 90% 左右，而套装软件只剩下 10%。而同期的**“在套装软件、外包胡公司自用的内部软件投资之间的相对平衡。在自用软件开辟的内部投资上，****行业是**本的两倍 (37% 对 20%)。其实单凭这组数据本身并不能简朴界定套件用的多是好照旧坏，倒是后边的深入讨论之后，带出的结论更说明标题，“**本企业选择了在 IT 行业的**效率（成本、效率胡质量）上的竞争，而不是通过创新寻求新的收入增长”，让软件帮助企业提升**效率没什么不对，但是这种定位会让 IT 本身的创造力也下降，国内有些从业人员曾经开顽笑说，降本增效降到最后就是削减 IT 队伍了，这就舍本逐末了。形成这种局面的原因，就当时而言，文章中提到“**集成商占据了**本总定制化开辟软件开辟贩**额的 64%”，而究其原因则是“由于他们的自身人员能力薄弱造成的，因此企业客户通常不能很好地捕捉胡表达他们本身的 IT 需求”、“客户的 IT 部门在澄清客户需求方面可能帮助不大，因为他们主要负责为 IT **提供资金，对**部门的**正的业务活动知之甚少”、“大公司对其**集成商的高度依赖，以及许多公司对 IT 缺乏战略重要性认识”、“**本公司高层**人员长期以来将 IT 视为成本中心，而不是战略活动，能够促进公司的发展”，关于这部分，文章得出结论为，“绝大多数**本软件专业人员关注的是定制化开辟及其需求的急迫性，而不是创建面向横向市场中众多企业客户的产品胡服务”。也就是说影响**本软件行业创新能力大概说影响**本企业应用软件去提升企业竞争力的焦点标题是对 IT 的定位上，成本中心、降本增效这种过于底子的定位，限定了 IT 的创新能力，“**本公司不太可能将 IT 投资视为战略性投资，这只能减少他们对高级软件人才的需求”，而改变这种情况的方法，其实焦点是基于精确的战略定位运用 IT 技术胡建设 IT 队伍，增强自研能力，增强设计能力，尤其是团体架构设计能力，再基于总体架构安排自研、套件、外包关系，才是正解。笔者本身总结的数字企业 321 **法中提到，数字企业的焦点是不断将知识转移到**，提升对已有知识的**效率，让人解放出来探索更多新知识，当然，随着大模型的发展，**也加入了探索新知识的行列，但总体而言，对 IT 的定位是不断承接已有知识并帮助人类探索新知识，绝非单纯的“成本中心、降本增效”，目前企业软件存在的一大标题就是知识含量不足，多数**照旧人学会了业务去**作**，远远没到**可以教会人、协助人工作的程度，这才是下一代**要做的事情。说到知识，我们当然要恭敬套件，尤其是一些处于行业天花板级别的套件，确实是很伟大的产品，也凝聚了许多行业知识在里边，许多企业在本身做软件时，知识凝聚是一大困难，所以，笔者偶然觉得，企业**的好不好，除了业绩之外，是否有知识**能力是很重要的一项，否则，业绩可能无法持续，一代功勋之臣退役之后，企业也就平庸了，这是“能力”**标题，总结不出来知识，就只能留下一代传奇，传奇也终将随风而逝。但是，从变革的角度看，企业知识创新的重点也恰恰是在一些“重要”的套件领域，所以，对企业而言，分配自研、套件、外包的比例，以及动态调解其分配，是一门学问，反映的是企业软件能力的成长过程，反映的是企业对本身焦点竞争力的定义胡掌控能力的变化。而且，每每是在这些点上，上文提到的“人才所处的行业位置”多少是有一些影响的。除了特斯拉本身基于低代码平台搞 ERP 自研外，笔者服务的一家百亿级贩**规模的**业企业，也是基于低代码平台的深度定制化的 ERP 实行模式。至于外包，它是自研胡套件下一个条理的标题，要先从设计开始想，是本身设计照旧用别人的设计，设计之后是实行，是本身实行照旧别人实行，也就是说，笔者的逻辑本身就清除了外包设计的选项，这是数字期间，除非实在不行了，只管不要外包设计。大概就算外包设计，也当做是学习的开始，设计能力最终照旧要在本身手里，否则，IT 很难成为企业的战略力量，总骑别人家的马，**能打好本身家的仗吗？三、****分这部分原文谈到了路径依赖标题，文中引用了 Arthur Stinchcombe（注：****学家、组织理论家）的观点，“一个特定类型的组织一旦创建起来，每每会保留它在成立时所具有的许多基本特征。关键的组织特征被打上烙印，以致于推动绩效的激励步伐胡最初被招募的人的特质通常是持续的”。文中提到，“**本老牌电子胡**高科技公司以硬件为中心的起源胡对技术的持续承诺”，“这些**人员现在处于高层向导阶层，他们在硬件能力成为他们个人胡公司乐成的关键因素的时间”，“高层人士倾向于将乐成与硬件创新**在一起，不自觉地低估了软件胡服务导向所能做出的**益增长的贡献”，“**者最愿意提拔与本身最相似的人”众所周知，**本很重视工匠精神，但“关于工匠精神的讨论很少涉及软件。当这种情况发生时，软件通常被简朴地视为硬件能力的推动者、助手胡**，而不是客户价值的驱动力”，“**本经济产业省 2013 年发布的 307 页《2012 年工匠精神**》，也只有 4 页是关于软件的 (第 95-98 页)”这些证据意在说明软件行业的不足本身也是由于之前取得乐成的“硬件模式”产生的路径依赖所限定的价值认知。其实这种认知在许多企业中都会时不时地流露出来，笔者在这里不是单单要为软件鸣不平引用这些结论，其实企业在本身的许多**中都会受到已有“乐成文化”的影响，这种影响在一般标题上还好，但是遇到期间性生产力切换之类的标题时，副作用就会非常巨大，许多企业要么老板不想动，要么老板想动，但是既得长处派不动，要不就是有的派系动有派系的不动，各种斗智斗勇，让人经常想起德鲁克的老话，“文化可以把战略当午餐吃掉”。四、结论部分原文最后总结了几点结论，其中最值得讨论的照旧企业对内部 IT 的定位。原文提到，**本软件业在 IT 服务业的“软件工厂”里，为那些具备普通软件技能的人创造了大量的软件“蓝领”工作，这是拦阻软件创新的一个巨大因素”，并将其归结为，“对开辟软件创新潜力所施加的限定？目前占主导地位的软件工厂模式反映了两个因素的累积影响：第一是过度外包，第二是过度定制化开辟。其实“蓝领”性质在那里都无法完全制止，倒是后边说的这两点累积影响，“过度外包”是不太可取的，至于“过度定制化开辟”笔者并不附胡，这一点主要看定制的导向，而不是定制本身，没有肯定程度的定制，当然就不会有合适的“鞋子”，**衣服都在搞高端定制、批量定制，况且是要用来给企业挣钱、助力企业竞争的软件？倒是后边有一端话，更适适用来思考这个标题：
企业假如不是对降低团体成本的强大压力做出回应，而是认识到 IT 价值创造的潜力，那么 IT 就会演变为当代企业的焦点能力之一。假如大型**本公司决定保留更多的内部能力，这些公司将更有能力辨认新的 IT 机会，开辟更精密地满足内部胡外部客户需求的内部软件，这似乎是合理的。
即使在今天，**本 IT 行业也普遍以为，大部分**本高层**人员仍然不了解 IT 的价值创造潜力及其竞争优势。有了更强的内部 IT 能力，公司将有更强的内部声音来知会、教育胡游说 IT 政策的高层**人员。
但是解读这段话，不要跟创建科技子公司简朴对号入座，子公司只要不是单纯以降低成本为目标，就不算是外部化，尤其是**机制上做好设计，也能防止外部化。到此，笔者也总结下这篇“读后感”的焦点观点，省得读者读成了“散文”。通过对原文的思考，笔者以为，在目前的数字化进程中，软件的重要性不问可知，但是许多企业仍需要进一步提高对此的认知，原文虽然成文较早，但数据丰富，思考深入，现象提炼具有通用性，而且不少现象至今仍然存在，通过思考，可以进一步得出结论，在数字化进程中企业提高自身 IT 能力是一定的、必须的，自研能力，尤其是在集成方面，要持续加强，在团体设计能力上合理分配自研、套件、外包的领域、比重，并动态演进分工格局，这是提升企业 IT 价值创造能力的必由之路，也是软件产业发展的一定方向。无论甲乙方都不应该纠结这个方向，产品化是双方竞合关系的表现，而不是可以简朴“一刀切”的标题，也不是专利就可以**的标题，这篇老文章提供的证据其实最终照旧指明了甲方内部能力增强的一定趋势，这是乙方必须面对的。 作者先容付晓岩，《企业级业务架构设计：方**与实践》、《银行数字化转型》胡《聚合架构：面向数字生态的构件化企业架构》三书作者。
